Laccueil des émotions est elle aussi propice à l’établissement de la confiance. Sentir ses émotions accueillies dans la bienveillance et l’ouverture incite à la confiance et, partant, à l’engagement. Cet accueil tranche avec celui qui lui est parfois réservé dans le milieu familial.
Faut-il apprendre à mettre de la distance » dans la relation d’aide ? Vous n’échapperez jamais à ce dont vous n’avez pas la connaissance réelle. C’est une certitude. Comment pouvez-vous être libres d’un ennemi, d’un danger, d’une prison que vous ne connaissez pas ? C’est la Connaissance qui donne la maîtrise et la liberté. » Arnaud Desjardins. Le mois dernier, par le biais de l’espace Poser une question » de mon site internet, je reçois ce courriel désemparé Je suis infirmière en réanimation depuis 8 mois environ, diplômée depuis 2 ans. Je suis tombée sur votre site en recherchant sur internet des conseils sur comment prendre du recul par rapport aux situations que je vis au travail. J’ai beaucoup de mal à laisser les problèmes au boulot » comme on dit… Pour vous donner un exemple j’ai pris en charge une jeune fille de 19 ans qui est décédée d’une méningite et j’ai souffert d’un torticolis pendant un mois, je savais que c’était lié… J’ai beaucoup de mal à accepter les décès des personnes dont je me suis occupée. Alors on me dit qu’il faut m’endurcir mais je ne me vois pas faire ce travail avec un cœur de pierre ! En plus de ça je me sens coupable parce que je suis de plus en plus agressive envers mon ami, en fait je me défoule un peu sur lui !… Je crois tout simplement que j’aurai besoin d’en parler mais je ne sais pas vers qui me tourner… Si vous avez un conseil à me donner, il sera le bienvenu, sinon cela m’aura quand même fait du bien d’exprimer ce qui me pèse sur le cœur par écrit… Merci. » Quelques jours plus tard, cet autre message désespéré Infirmière depuis près de 20 ans dont 3 ans en long séjour, je suis en arrêt pour dépression nerveuse depuis 2 mois suite au burn-out selon mon médecin je n’ai plus rien à donner, je suis vidée, je ne supporte plus de voir souffrir, ni mourir, peut-on s’en sortir et comment, car pour le moment, ma seule solution est de tout arrêter… » Au cours de leurs études et de leurs formations, les instructeurs des différents types d’aidants éducateurs, soignants, assistantes sociales, psychologues se sentent justifiés d’insister sur la nécessité de mettre de la distance, pour l’aidant, entre lui-même et l’aidé ». La plupart des jeunes infirmières se voient prodiguer ce genre de conseils par leurs ainés Tu ne devrais pas t’investir autant », ou encore la simple prédiction négative et manipulatrice Tu verras, tu ne pourras pas tenir longtemps en continuant ainsi », qui laisse le plus souvent les novices mal à l’aise et dubitatives quant à leur rôle. En groupe de formation, j’entends souvent des aidants concéder C’est vrai, au début je m’impliquais trop, aujourd’hui, j’ai appris à mettre de la distance, à faire en sorte que les choses ne me touchent plus autant, j’ai appris à m’endurcir. » Un directeur de Maison de Retraite me disait récemment Plus la fin de la vie de Madame X – qui se meurt d’un cancer du foie avec blocage biliaire – approche, plus les aides-soignantes de ma maison s’investissent auprès d’elles et plus je les sens déprimer. Il faut absolument qu’elles apprennent à mettre de la distance ! » Dans un Groupe de Parole que j’anime, un Conseiller à l’Emploi partageait Il faut absolument que je parvienne à mettre de la distance vis-à-vis de personnes au vécu aussi dramatique, sinon je n’ai plus qu’à changer de boulot ! » Pourquoi les aidants croient-ils devoir mettre de la distance ? Il est vrai que le premier souci de l’aidant doit être de se préserver lui-même car s’il ne le fait pas, il risque de devenir une victime dans sa relation à l’autre. Si l’espèce humaine a réussi à se préserver, c’est certainement parce qu’elle fonctionne communément de cette manière basique elle s’éloigne de ce qu’elle considère comme un danger, donc de ce qui lui fait peur. La mise à distance est donc le moyen premier que nous employons vis-à-vis de ce que nous craignons. Regardons de plus près de quoi l’aidant a peur. Comme le dit si bien cette élève infirmière en train de mourir, dans sa lettre désormais célèbre1 Pourquoi avez-vous peur ? Après tout, c’est moi qui meurs ! » N’est-ce pas la personne âgée, atteinte d’un cancer du foie avec blocage biliaire , qui se meurt, alors de quoi les aides-soignantes du service ont-elles peur ? Ce n’est pas le Conseiller à l’Emploi qui vit aujourd’hui la situation dramatique du chômage mais la personne assise en face de lui. Pourquoi avons-nous peur à la place de l’autre ? Une aide-soignante, rencontrée à l’occasion d’une formation sur l’accompagnement des personnes en fin de vie, nous met sur la voie Comment voulez-vous que j’ose me confronter à la douleur de cette famille qui vient de perdre sa vieille mère quand le simple souvenir de la mort de la mienne me remplit de terreur ? » Nous découvrons donc que quand un être humain se retrouve face à une situation ou un événement qui lui rappelle un vécu personnel traumatisant, il ne peut pas faire autrement que de le craindre pour lui-même, même s’il n’est pas, ici et maintenant, mis en cause. Parce que notre développement, depuis l’enfance, se fait par cristallisation autour d’impressions emmagasinées dans l’inconscient, nos souvenirs traumatisants nous obligent à agir en nous protégeant afin d’apaiser une souffrance insupportable. Parce que la douleur de cette famille rappelle au psychisme de cette aide-soignante un souvenir personnel trop douloureux, elle ne peut pas agir autrement qu’en tentant de toutes ses forces de l’éviter. Ainsi, l’aidant en proie au malaise est animé par une confusion des rôles qui l’amène à redouter pour lui, ce qui arrive à l’autre. Parfois, cette confusion des rôles amène l’aidant à penser qu’il doit faire pour l’aidé ce qui ne fait pas partie de sa tâche propre… comme cette aide-soignante qui emporte régulièrement chez elle pour le laver, le linge sale d’une pensionnaire seule au monde plutôt que d’alerter sa Surveillante du problème. Incapable de voir la limite de son rôle, prenant sur elle » c’est-à-dire prenant contre elle », elle s’oblige contrainte par son idéal de bonne » soignante à faire ce qu’elle se reproche de n’avoir pas fait pour sa grand-mère, par exemple. Cette confusion des rôles fait que certains aidants ne peuvent pas vivre autre chose que de la pitié pour l’aidé. Ainsi ce psychologue de ma connaissance qui, après beaucoup d’hésitations, décide d’aller rendre visite à sa collègue, victime d’une attaque cérébrale et totalement paralysée dans son lit. Prenant son courage à deux mains en fait, tentant d’agir contre sa peur, il se rend à l’hôpital pour découvrir qu’il lui est impossible de pousser la porte de la chambre de sa collègue malade et qu’il ne peut que rebrousser chemin. Poussé par son émotion de pitié qui le faisait souffrir de l’état de sa collègue, ce psychologue a pensé qu’il devait être capable d’aller la soutenir dans une situation aussi dramatique. La pitié est une émotion négative parce qu’elle nous fait agir non pas en harmonie avec nous-même mais contraint, là encore, par notre idéal. Il a donc couru à l’échec et s’en est voulu culpabilité de n’être pas conforme à l’image qu’il avait de lui et de ce dont devait être, à ses yeux, capable un psychologue. Or ce n’est ni de souffrir de l’état de l’aidé, ni de culpabiliser de ses incapacités temporaires qui nous aidera à aider ! Souffrir de la souffrance de l’autre ne rajoutera que de la souffrance à la souffrance et rendra notamment l’aidant dépendant de son besoin de s’en protéger. Une fois encore, la confusion des rôles animée par les bons sentiments » je dois être à la hauteur… empêche celui qui veut aider de le faire. D’ailleurs, l’élève infirmière en train de mourir1 dont nous parlions plus haut poursuit Ne nous disait-on pas, dans les cours de psychologie, que si on approche la pathologie du mourant avec sa propre pathologie, cela ne peut que nuire à la relation d’accompagnement ? Et que pour pouvoir être au clair avec l’autre, il faut connaître ses propres sentiments ? » Ceci dit, la plupart des aidants, font par devoir, ou comme ils peuvent, avec la souffrance et la mort mais ils en crèvent », et soit se réfugient dans la dépression, soit décident de s’endurcir en se convainquant qu’il leur faut prendre de la distance vis-à-vis de ceux qu’ils se proposent d’aider. La prise de distance est la solution que croit avoir trouvée l’aidant qui ne sait quoi faire d’autre pour se protéger d’une relation qui lui fait peur, soit parce qu’il redoute l’état de l’autre pour lui-même, soit parce qu’il se sent en porte à faux dans la relation honte, culpabilité. Incapable d’imaginer un autre comportement, il pratique la politique de l’autruche. Un peu comme une mère qui, se sentant démunie devant les hurlements de son bébé, fermerait la porte de sa chambre et se réfugierait dans le salon pour ne plus l’entendre. C’est parfois ce qui se passe dans les services de gériatrie ! La mise à distance dans la relation d’aide est le sauve-qui-peut de l’aidant qui va peu à peu se blinder au point de ne plus avoir la sensibilité suffisante pour être capable de discerner l’opportunité de ses interventions. C’est vrai que j’entends souvent dire de la part des personnes qui gèrent mal leur sensibilité qu’elles auraient rêvé d’être moins sensibles. Elles croient pouvoir fermer les vannes de leur sensibilité en parlant fort, regardant peu la personne qu’elles sont censées aider, et surtout en ne l’écoutant pas vraiment. En mettant de la distance, elles ne sont bien sûr pas en mesure de lui répondre de manière juste2. Comme telle infirmière qui, ne pouvant pas s’ouvrir à la peine d’une personne âgée lui confiant en pleurant qu’elle aimerait voir son fils aîné, a cru pouvoir la consoler en lui disant de penser aux enfants de sa fille qui sont si mignons ». A votre avis, la vieille dame s’est-elle sentie comprise et a-t-elle été réconfortée ? Loin des yeux, loin du cœur », dit-on, la prise de distance endurcit. Avec beaucoup de sensibilité, la jeune infirmière qui m’a écrit pressent le piège en exprimant Je ne me vois pas faire ce travail avec un cœur de pierre ! » La mise à distance, même si elle le protège momentanément, ne peut que frustrer l’aidant – qui s’éloigne en même temps de ce qui l’a poussé à vouloir consacrer sa vie professionnelle à s’occuper de ceux qui souffrent. Comment en effet concilier le souci de l’autre », le fait de s’impliquer suffisamment pour aider et la nécessité de se préserver pour ne pas se perdre ? Peut-on encore parler de relation d’aide lorsque l’aidant ne s’implique qu’avec réticence ? Une interview du Dalaï Lama3 me revient en mémoire Il m’est arrivé de rencontrer des médecins qui travaillaient derrière d’énormes machines en n’éprouvant apparemment aucune émotion humaine ; ça fait une drôle d’impression. Ces praticiens avaient peut-être de grandes capacités professionnelles, mais ils ne m’inspiraient aucune confiance. » Et peut-on aller mieux si on n’a pas confiance dans la personne qui vous soigne ou vous accompagne ? J’en appelle à l’expérience de chacun d’entre nous. Il vous est sans doute arrivé de rencontrer des médecins pour lesquels vous n’étiez visiblement qu’une pathologie à soigner et qui ne croyaient pas devoir prendre l’être humain en considération. D’expérience, je me sens mieux soigné par un médecin souriant, qui s’intéresse à mon cas en toute sincérité. » poursuit le Dalaï Lama 3 . La relation d’aide demande donc,pour exister, l’authenticité et la sincérité de celui qui l’entreprend, car ce sont ces qualités qui permettent en retour la nécessaire confiance de l’aidé sans laquelle aucune aide ne peut aboutir. Comment alors ne plus courir le risque de se perdre dans la relation à l’autre ? Il est dangereux pour nous comme pour ceux que nous prétendons aider d’entrer en relation d’aide sans s’y être préalablement préparé ; le drame est que certains aidants, la tête bien pleine » de connaissances théoriques et techniques, découvrent leurs malaises sur le tas, en situation d’aide. Là, en proie à la peur quand ils veulent bien la reconnaître, ils n’ont pas d’autre recours que de céder à la prise de distance, en se convainquant eux-mêmes qu’ils doivent moins s’investir personnellement. Or c’est une lapalissade, la mise à distance… éloigne ! Pour ne plus devoir se blinder, pour ne plus devoir mettre de la distance entre l’aidé et nous, nous avons besoin d’apprendre à entrer en relation d’aide. Ce n’est certes pas le fruit du hasard si la formation que j’anime depuis plus de 15 ans sur le thème de l’accompagnement des mourants s’intitule Se préparer à accompagner les mourants », et qu’on y pratique un certain nombre d’exercices dont celui de nous situer personnellement par rapport à notre propre mort ou celui de faire le bilan de ses propres valeurs ». Car l’un des objectifs exprimés de cette formation est de permettre à ceux qui y participent de commencer de répondre à certaines de leurs interrogations sur la mort comme d’engager un processus de réconciliation avec leur propre crainte de la mort. Accompagner la vie d’une personne jusqu’à sa mort, écouter une femme ou un homme en proie au désespoir d’avoir perdu celui qu’elle aime, accueillir un adolescent au bord du suicide ou recevoir la colère d’un salarié victime d’une injustice n’est possible pour un humain aidant que parce qu’il a fait lui-même le plus gros du travail avec ses propres émotions4. Sinon, de même que l’aidé non accueilli par l’aidant souffre, l’aidant non accueilli par lui-même est en proie au mal-être qu’il projettera en retour sur l’aidé. Comment travailler sur ses émotions ? La première chose à établir est que, quelle que soit l’émotion, si elle est là, nous ne pouvons que composer avec elle. Parce que nous n’avons pas le pouvoir qu’elle ne soit pas là, donc que nous ne pouvons pas l’éliminer, il nous reste comme seule possibilité de faire avec ». Faire avec » c’est devenir capable de ne pas rajouter un refus je ne devrais pas ressentir ce que je ressens donc une émotion à l’émotion première ce que je sens. Prenons l’exemple de Béatrice, une infirmière qui est particulièrement touchée par le drame d’Hervé, 14 ans, atteint d’un cancer des os, qui a été successivement amputé du pied droit, de la jambe et maintenant de la hanche et pour qui le pronostic est très sombre parce que des métastases envahissent presque tous ses organes principaux. Une nuit, après un sondage vésical, Hervé lui demande Tue-moi cette nuit pendant qu’il n’y a personne. » Premier cas de figure l’identification inconsciente. Béatrice, qui ne se connaît pas ne sait pas que si elle est littéralement terrorisée par la demande d’Hervé, au point de ranger rapidement le matériel et de sortir discrètement de sa chambre sans avoir dit un mot, c’est parce qu’elle l’associe à ce qu’elle redoute le plus personnellement une souffrance telle qu’elle engendre une demande d’euthanasie. Elle n’a pas conscience que cette demande réveille en elle le formidable malaise qu’elle a vécu à 6 ans en secondant sa mère auprès de son grand-père qui criait toutes les nuits et suppliait qu’on mette fin à ses souffrances atroces. Elle est donc la victime de ce qu’elle n’a pas reconnu en elle et qui est actif tant qu’il n’est pas reconnu ! Pire, elle rajoutera une difficulté à sa difficulté, une souffrance à sa souffrance, une émotion à son émotion convaincue que la demande d’euthanasie d’un enfant de 14 ans est nécessairement horrible parce que c’est ce qu’elle craint le plus donc incapable d’y faire face, elle s’en voudra de son incapacité à être à la hauteur de la relation d’aide qui lui est demandée. Condamnée à la fuite, elle sombrera dans la mauvaise conscience et la culpabilité. Cette situation est banale et habituelle. Quand elle se répète jour après jour et année après année ce qui est souvent le cas, elle mène l’aidant au burn-out. Second cas de figure l’acceptation de soi et de ses limites. Béatrice qui se connaît, donc qui connaît les principales causes de ses émotions parce qu’elle les a étudiées sait que si elle est tellement affectée par la demande d’euthanasie de cet enfant, c’est parce qu’elle l’associe à la mort douloureuse de son grand-père à une époque de sa vie où elle était impuissante. Elle se sert alors de la connaissance qu’elle a d’elle-même comme d’une force en ce sens qu’elle ne nie pas ce qui lui fait si peur et lui rappelle une telle souffrance elle ne rajoute pas un refus à son émotion, elle s’y ouvre, s’appuie dessus et tente de toute sa force d’accepter sa limite Ici maintenant, je suis ce que je suis, et il n’y a rien d’autre » ce qui, je me permets de vous le rappeler, ne laisse rien présager du futur. La connaissance de soi permet d’être en contact avec la réalité de ce qui est dans l’instant, donc de ne plus avoir besoin de nos interprétations c’est trop horrible, cela ne devrait pas toucher des enfants – qui sont à l’origine de nos émotions perturbatrices ultérieures. Il est donc très important de garder à l’esprit que si nous ne pouvons rien faire pour stopper nos émotions premières, il est par contre en notre pouvoir d’agir pour éviter qu’elles ne durent en se multipliant. Il est donc possible si nous nous donnons les moyens de l’accepter de laisser l’émotion perturbatrice simplement se dissoudre. Béatrice donc, ayant accepté le jaillissement de sa mémoire et n’y surajoutant aucun refus pourra répondre en aidante » à la demande de la situation en disant, par exemple, à Hervé Je sens qu’on a besoin de parler tous les deux… », elle pourra écouter ce qu’il a besoin de dire de sa peur – à lui – de souffrir et de mourir et cela lui permettra peut-être même de réparer un peu… en faisant avec Hervé ce qu’elle n’avait pas pu faire avec son grand-père. Quand l’être humain n’est plus en contradiction, divisé contre lui-même, il devient naturellement capable de faire ce qu’il faut » dans le cadre de son rôle2, c’est-à-dire de ne plus devoir obéir à ses contradictions internes. Je récapitule le travail de base pour un aidant est de gérer donc d’accepter ses propres émotions pour qu’elles ne le troublent pas au point de l’empêcher d’aider. L’aidant – au quotidien – se retrouve confronté aux émotions des autres, il ne peut gérer cette confrontation avec bonheur que parce qu’il a appris à gérer ses propres émotions, sinon, il se perd dans celles des autres qu’il confond avec les siennes. L’idée selon laquelle il est souhaitable de mettre de la distance psychologique » dans la relation d’aide est donc un faux semblant et un leurre, un mensonge à soi-même, parce qu’en mettant cette distance nous ne faisons que conforter le malaise émotionnel qui nous la fait mettre. Un peu comme un enfant qui se raconte à lui-même qu’il n’a pas peur… alors qu’il tremble de peur. Pour nous comme pour les autres, seul l’accueil de l’émotion telle qu’elle est » est aidant ». Pour garder l’équilibre et ne pas sombrer dans le burn-out, l’aidant doit apprendre à accueillir la vérité de ce qu’il vit, de ce qu’il sent, sans rien dissimuler, pour devenir capable d’accueillir ce que vit et sent l’aidé. Tant que l’aidant vivra sa pratique professionnelle dans la crainte et la confusion des rôles identification donc oubli de l’altérité5, il ne pourra pas être accueil » et se condamnera à plus ou moins rejeter l’aidé en s’en méfiant. Parce que l’aidant vivra dans sa chair, c’est-à-dire au plus profond du ressenti qu’il a de lui-même, qu’il n’est pas l’aidé, donc qu’il est distinct de lui,il n’aura plus le besoin de mettre de la distance vis-à-vis de lui. C’est parce qu’il n’y a plus de méprise ni de confusion possible entre l’aidant et l’aidé qu’une ouverture plus grande est possible. L’aidant distinct de l’aidé n’a plus besoin d’être distant de lui. Je redonne la parole à l’élève infirmière1 en train de mourir J’ai encore entre un et six mois à vivre, un an peut-être, mais personne n’aime aborder ce sujet. Je me trouve donc en face d’un mur qui est tout ce qui me reste. Personne ne veut voir le malade mourant en tant qu’être humain et par conséquent ne peut communiquer avec moi. » Pourquoi les soignants ne veulent-ils pas voir le malade mourant comme un humain ? Parce qu’ils en ont peur. Pourquoi en ont-ils peur ? Parce qu’ils sont dans la confusion entre eux et lui. S’ils remettent les choses à leur place Je suis moi, il est lui, ils vont pouvoir s’ouvrir au malade tel qu’il est. Pour pouvoir communiquer avec l’aidé, il est nécessaire de le voir, de l’appréhender tel qu’il est ». Si, sur un champ de bataille, la plaie d’un enfant – occasionnée par un obus – rend un secouriste trop mal à l’aise, il ne pourra pas le soigner. Pour qu’il puisse soigner cet enfant, ce secouriste doit accepter, de tout son être, d’avoir été touché par lui, ce qui lui permettra de sentir qu’il n’est pas cet enfant blessé et, l’ayant senti les rôles de chacun étant clairement délimités, de faire tout ce qui est en son pouvoir pour l’aider distinct mais non distant. Cette attitude d’acceptation lucide de l’aidé distinct permettra aux aidants de ne plus avoir besoin de mettre de la distance, d’entrer dans une relation d’aide donc dans une relation humaine. Je vous propose une définition simple de la relation aidante au niveau psychologique Aider l’autre, c’est lui permettre de détendre ses tensions. » Pour permettre à l’aidé de se détendre, nous avons à lui montrer notre chaleur humaine, à nous intéresser à lui en toute sincérité. Cette fameuse lettre de l’ élève infirmière1 en train de mourir le dit avec simplicité Si nous pouvions seulement être honnêtes, admettre nos peurs, nous toucher mutuellement. Votre professionnalisme serait-il vraiment menacé si vous alliez jusqu’à pleurer avec moi ? Est-il vraiment exclu que nous communiquions vraiment pour qu’à l’heure où ce sera mon tour de mourir à l’hôpital, j’aie auprès de moi des amies ? » Attention la confusion est sous roche… j’entends penser certains de mes lecteurs… Alors si je comprends bien, il faut pleurer avec ceux qui pleurent… qu’allons-nous devenir ! Et puis pourquoi devrions-nous être les amis de ceux qui vont mourir ?! » La principale qualité de l’aidant étant l’honnêteté, il n’est pas question de jouer » avec l’aidé. Etre honnête, c’est oser être ce que l’on est. Je m’explique si en face de cette personne souffrante, vous n’éprouvez aucune émotion particulière, il n’y a aucun problème le problème serait de penser devoir en ressentir une, ici maintenant, l’aidant ne peut aider que sur la base de ce qu’il est. Mais si – par contre – en face de cette personne souffrante, vous éprouvez une émotion de tristesse par exemple, cela n’est pas un problème non plus le problème serait de penser devoir la lui cacher, un aidant peut, bien sûr, être touché dans son humanité et s’il accepte d’être l’aidant qu’il est, il renverra à l’aidé une image congruente, conforme à ce qu’il est, par exemple celle d’un aidant momentanément en proie à la tristesse. Souvenons-nous que ce ne sont pas nos émotions qui nous usent en fait elles nous aident à vivre en nous permettant de gérer des situations mais leur refus. L’émotion de tristesse devant l’aidé n’est pas le problème, le problème serait son refoulement à travers la honte de soi. Sur le visage d’un aidant, touché par le vécu de l’aidé, une larme coule. Parce qu’il l’accepte, cette larme n’est pas un problème pour lui, elle peut même faire sentir à l’aidé combien son histoire l’a touché. Cela s’appelle la compassion, et c’est à ce moment que l’aidant et l’aidé sont vrais » unis dans leur humanité. Cette relation vraie » permettra à l’aidé de se sentir accueilli, donc de pouvoir partager en retour ce qui lui est intime et le touche profondément. La relation d’aide ne doit pas se conjuguer en termes de il faut » mais en termes de je peux »… alors j’y vais. En fait – et peut-être contre toute attente – nos émotions d’aidants ne sont pas des obstacles à la relation d’aide car elles sont la part humaine à travers laquelle nous nous exprimons. J’ai envie de partager avec vous cette interview du Dr. Baghded Sereir, médecin dans un service de cancérologie, que j’ai retranscrite à partir du film de Jean-Xavier de Lestrade La vie jusqu’au bout 6 » Question du journaliste Vous réagissez d’abord en tant qu’humain ou en tant que médecin ? Ou c’est la même chose ? Le Dr. Sereir Pas forcément, mais je ne pense pas que ce soit la même chose, comme je fonctionne, c’est en tant qu’humain d’abord. Ce que je pense primordial en fin de vie, c’est l’aspect humain qui prime sur tous les autres. C’est à partir de ce contact humain qu’on pourra mettre en place tout ce qui est secondaire et néanmoins trèsimportant, le côté technique, soulagement et accompagnement. Le journaliste Le fait de côtoyer la mort des autres vous a rendu plus humain ? Le Dr. Sereir Plus que ça, pas seulement humain dans le sens où on comprend et on essaye de remédier à la souffrance de l’autre, où on essaye d’apporter une certaine chaleur. C’est presque un honneur, d’être, de partager un certain nombre de choses, d’être accepté, à ce moment là par celui qui finit sa vie. Moi, j’ai appris ça en étant à côté des gens en fin de vie qui étaient débordants d’émotions, d’intelligence, de créativité. Et cette générosité qu’on nous donne une fois, fait qu’on laisse un petit peu la carapace tomber. » Que se passera-t-il au moment où, plutôt que de la renforcer, nous oserons laisser un petit peu la carapace tomber » ? Non, nous ne tomberons pas dans la dépression j’espère vous avoir fait sentir que la dépression du burn-out est le résultat du refoulement de nos propres peurs, au contraire nous nous ouvrirons encore davantage, en ressentant au fond de nous que nous sommes des privilégiés de pouvoir travailler dans un tel contexte. Mais le Dr. Sereir le dit tellement mieux que moi Le journaliste A aucun moment vous n’avez imaginé partir d’ici, fuir cet endroit ? Le Dr. Sereir Non, au contraire. Non, pas du tout. Mais c’est vrai, quand on parle à des collègues, à ceux qui n’ont pas côtoyé ces maladies graves, ces fins de vie, c’est vrai qu’il y a une étape à franchir qui est celle-là. Accepter ses propres faiblesses, retrouver un équilibre avec soi-même pour pouvoir apporter quelque chose aux autres. S’accepter déjà en tant que quelqu’un qui finira un jour et accepter la mort comme une fin pour nous tous. En fait, il faut avoir une certaine philosophie de la vie, et la mienne rejoint ce que je fais. Je ne me sens pas malheureux de faire ça. Au contraire, je pense que c’est une chance, c’est une chance de pouvoir faire ça. » Je vous souhaite donc – à vous jeune infirmière qui avez partagé avec moi votre errance – de lui trouver un sens, c’est-à-dire de comprendre ce qui en vous vous entraînerait à devoir vous endurcir plutôt qu’à accepter les décès auxquels vous êtes confrontée car, je suis d’accord avec vous, il n’est pas possible de faire ce travail avec un cœur de pierre. Laisser les problèmes au boulot » n’est que le conseil simpliste de ceux qui, ne savent pas gérer les leurs. Laisser les problèmes au boulot » n’est tout simplement pas possible car avoir un problème, c’est avoir quelque chose qui nous trotte dans la tête et, quand cela nous arrive, nous n’avons pas la possibilité, la liberté de le mettre de côté ! Par contre il est possible plutôt que de le laisser trotter dans notre tête, de nous y confronter afin de le voir comme inhérent à notre pratique, puis de l’accepter comme tel pour qu’enfin il se dissolve. C’est la confrontation à nos difficultés qui nous permettra de les résoudre, rien d’autre. Comme nous l’avons vu, avec le cas Béatrice, c’est quand elle s’est confrontée à ses propres émotions, qu’elle a pu agir vraiment de manière juste en faisant sentir à Hervé qu’elle le comprenait. Votre travail demande votre bonne volonté, votre honnêteté notamment vis-à-vis de vos propres sentiments et votre ouverture. Souvenez-vous que vos émotions – comme les émotions des autres – ne sont problématiques pour vous que parce que vous ne les acceptez pas la difficulté ne réside donc pas dans vos conditions de travail aussi dures soient-elles mais en vous. Remarquez que c’est une bonne nouvelle car s’il n’est pas possible de changer ce qui n’est pas de notre ressort, il nous est possible d’évoluer, si nous le souhaitons vraiment. Posez-vous la question de votre paradoxe Qu’est-ce qui, dans mon histoire personnelle, fait – qu’ayant souhaité du fond de moi-même être infirmière donc m’attendant à être confrontée à la souffrance et à la mort – je me retrouve devant un si grand malaise, voire une impossibilité à accepter la mort de l’autre ? Quand vous dites que vous savez que le déclenchement de votre torticolis était lié à votre refus de voir mourir une jeune fille de 19 ans, c’est très intéressant. Et si vous voulez – à l’avenir – ne plus avoir besoin de déclencher un torticolis, il faut aller voir plus profond en vous. D’où provient ce sentiment de révolte ? Comprenez bien que si vous souhaitez, dans le futur, être capable d’accompagner une jeune personne qui va mourir jusqu’à sa fin, vous devez comprendre ce qui vous en empêchait auparavant. Il est également important que vous voyiez que vos réactions émotionnelles concernant votre entourage proche votre ami sont normales tant que vous n’apprenez pas à gérer seule, ou avec un thérapeute bien choisi, votre malaise, même si je comprends que vous désireriez que cela se passe autrement. Vous faites comme vous pouvez et vous en vouloir ne fait que rajouter une seconde émotion à une première émotion. Encore une fois gérer ses émotions et la culpabilité en est une, c’est les intégrer et non pas les juger en les critiquant ce qui revient à les refouler. Un mot encore, comme vous le dites si bien Je crois tout simplement que j’aurai besoin d’en parler. », je suis d’accord, là aussi, avec vous et c’est pour cela que le Groupe de Parole est si précieux7 pour ceux qui travaillent dans un contexte professionnel potentiellement chargé en émotions ! A vous infirmière depuis près de 20 ans », je souhaite que cette alerte, cette dépression, ce burn-out, vous aide à sentir qu’il est possible d’aider sans se perdre notamment en comprenant comment vous vous y êtes prise pour vous perdre. C’est ce travail qu’à mon sens vous aurez à entreprendre si vous voulez aller au-delà de votre symptôme de dépression. Pourquoi la mort et la souffrance vous sont-elles devenues insupportables à vous ? Cela ne vous sera possible de le comprendre que sur la base du respect de ce que vous êtes et de ce que vous vivez. Puissiez-vous être étonnée, bousculée par les propos du Dr. Sereir cités plus haut Je pense que c’est une chance, c’est une chance de pouvoir faire ça. » Non, ce médecin n’est ni fou ni inconscient, il avance comme il le peut, ici maintenant, en s’ouvrant à l’immensité de la souffrance à laquelle il est confronté. Cet homme a compris que son acceptation est le garant de sa capacité à aider et à soulager la souffrance de l’autre. Puissent ses propos vous aider à retrouver espoir et confiance en vous. Notes 1 Lettre d’une élève infirmière en train de mourir, voir la nouvelle et libre traduction, sur mon blog ICI. 2 Voir mon article intitulé Réponses aidantes ou maladresses nuisibles ? ». 3 Interview accordée par le Dalaï Lama à Fabien Ouaki, en 1996, pour son livre “La vie est à nous”. 4 Voir les articles intitulés Voir ses schémas à l’œuvre pour y renoncer » et Comment devenir soi-même ? » 5 Voir la réflexion sur l’attachement, au début de mon article intitulé Le travail de deuil ». 6 Film de 65 mn, de Jean-Xavier de Lestrade, diffusé le 8 septembre 1998 sur France 3. Au Centre Médical Spécialisé en Cancérologie et en hématologie Praz-Coutant dans l’Isère, 500 patients sont traités par an. Certains, trop gravement atteints, y finissent leurs jours. C’est l’opportunité pour le réalisateur de poser des questions essentielles Quelle attitude adopter face à celui qui va mourir ? Lorsque l’on est médecin ou parent proche comment affronter l’angoisse de celui qui va nous quitter ?Comment faire face à la mort lorsque l’on sait la sienne si imminente ? Un film lumineux sur l’accompagnement. 7 Voir mes articles intitulés Le défi de l’aidant » et Le Groupe de Parole et d’Analyse de la Pratique de la Relation d’Aide ». © 2006 Renaud PERRONNET Tous droits réservés. ————– Moyennant une modeste participation aux frais de ce site, vous pouvez télécharger l’intégralité de cet article 11 pages au format PDF, en cliquant sur ce bouton —————- Pour aller plus loin, vous pouvez télécharger les fiches pratiques inédites 5 points pour être en harmonie avec soi-même et les autres Comment s’y prendre avec un aidé agressif ? Apprendre à se détendre La ligne de conduite de l’écoute ÉVOLUTE Conseil est un cabinet d’accompagnement psychothérapeutique et un site internet interactif de plus de 8 000 partages avec mes réponses. Avertissement aux lectrices et aux lecteurs Il est possible que les idées émises dans ces articles vous apparaissent osées ou déconcertantes. Le travail de connaissance de soi devant passer par votre propre expérience, je ne vous invite pas à croire ces idées parce qu’elles sont écrites, mais à vérifier par vous-même si ce qui est écrit et que peut-être vous découvrez est vrai ou non pour vous, afin de vous permettre d’en tirer vos propres conclusions et peut-être de vous en servir pour mettre en doute certaines de vos anciennes certitudes. Cliquez ici pour en savoir plus sur qui je suis Cliquez ici pour en savoir plus sur Évolute Conseil
Développerdes compétences psychosociales (meilleure connaissance de soi, capacité à communiquer de manière efficace, capacité à prendre des décisions, gestions du stress, accueil des émotions, ressentir de empathie ) Améliorer le bien-être pour favoriser la réussite scolaire et diminuer la violence.
Les émotions sont des expériences physiologiques complexes que nous vivons à la suite d'interactions avec notre entourage. Dans cet article, nous allons voir quelles sont les principales théories sur les émotions, c’est-à-dire les différentes façons par lesquelles la psychologie peut les émotions représentent des sentiments qui entraînent des changements physiques et psychiques affectant la pensée et le comportement. L’émotivité s’ajoute à une variété de phénomènes cérébraux tels que le tempérament, la personnalité, l’état d’esprit et la David G. Meyers, professeur de psychologie au Collège Hope dans le Michigan Etats-Unis et auteur de près d’’une vingtaine de livres, les émotions humaines impliquent “… une excitation physiologique, conduites expressives et une expérience consciente.”Il y a des émotions positives et des émotions négatives. Celles-ci peuvent être liées à un objet, un souvenir, un pronostic, etc. D’autres seraient programmées à l’avance, dès la naissance et seraient universelles telles que l’amour, la joie, la surprise, la colère ou la peur. Ce sont les émotions nombreuses théories sur les émotions ont pu voir le jour au fil du temps. Quelles sont donc les plus importantes ?Les théories sur les émotionsLes émotions exercent une influence très puissante sur le comportement. Mais, pourquoi donc avons-nous des sentiments ? Quelle en est la cause ? Des chercheurs, philosophes et psychologues ont proposé des idées et autres théories sur les émotions pour expliquer le pourquoi et le comment de leur peuvent être regroupées en trois catégories Les théories physiologiques, qui affirment que les réponses à l’intérieur du corps sont responsables des émotions Les thèses neurologiques, qui soutiennent que l’activité à l’intérieur du cerveau entraînent des réponses émotionnelles Les études cognitives, qui suggèrent que les pensées et autres activités mentales jouent un rôle essentiel dans la formation des émotions La théorie évolutive des émotions, la première des théories sur les émotionsL’approche évolutive se concentre sur le contexte historique dans lequel se sont développées les émotions. D’après la théorie évolutive des sentiments, nos émotions existent parce qu’elles favorisent notre adaptation. Ainsi, par exemple, elles nous incitent à réagir avec rapidité aux stimuli de notre entourage, ce qui aide à améliorer nos possibilités de succès et de Darwin suggère que les émotions ont survécu à l’évolution car elles ont la capacité de s’adapter et permettent aux humains et animaux de survivre et de se reproduire. Les sentiments d’amour et d’affection poussent les gens à chercher à se mettre en couple et à se reproduire. Les sentiments de peur, à lutter ou à fuir la source du et comprendre les émotions des autres joue aussi un rôle crucial dans la sécurité et la survie. En sachant interpréter correctement les manifestations émotionnelles d’autres personnes, nous pouvons, par exemple, réagir face au danger et de la meilleure théorie des émotions de James-LangeLa théorie des émotions de James-Lange a été proposée indépendamment par William James et Carl Lange. Celle-ci suggère que les sentiments proviennent de réactions physiologiques à des au fur et à mesure que nous vivons différentes expériences, notre système nerveux développe des réactions physiques associés à celles-ci. La réaction émotionnelle dépendrait donc de la façon dont sont interprétées ces réactions physiques. Les exemples de ces réactions physiques incluent une augmentation de la fréquence cardiaque, des tremblements, des maux d’estomac, etc. Ces dernières génèrent à leur tour d’autres réactions émotionnelles telles que la colère, la peur et la théorie des émotions de Cannon-BardLa théorie des émotions de Cannon-Bard a été développée par les physiologistes Walter Cannon et Philip Bard. Walter Cannon n’était pas d’accord avec la théorie des sentiments de James-Lange sur de nombreux effet, Cannon a suggéré que les gens peuvent avoir des réactions physiques en lien avec des émotions sans réellement ressentir ces dernières. D’autre part, selon lui, les réponses émotionnelles se produisent trop rapidement pour simplement être les produits d’états a d’abord proposé sa théorie dans les années 1920. Puis, son travail a par la suite été développé par le physiologiste Philip Bard durant les années 1930. D’après la théorie des sentiments de Cannon-Bard, nous ressentons les émotions et éprouvons des réactions physiologiques simultanées comme la sueur, les tremblements et la tension précisément, Cannon-Bard suggère que les sentiments se produisent lorsque le thalamus envoie un message au cerveau en réponse à un stimulus. Ceci a pour résultat une réaction physiologique. Au même moment, le cerveau reçoit également des signaux déclenchant l’expérience émotionnelle. La théorie de Cannon et Bard soutient que l’expérience physique et psychologique de l’émotion se produit simultanément et que l’une ne cause pas l’ théorie des émotions de Schachter-SingerElle a été développée par Stanley Schachter et Jérôme E. Singer. En effet, selon eux, la raison joue un rôle important dans la manière dont nous vivons nos théorie de Schachter et Singer se base autant sur la théorie de James-Lange que sur celle de Cannon-Bard. Comme celle de James-Lange, celle-ci soutient que les personnes déduisent les émotions en se basant sur des réponses physiologiques. Le facteur important serait la situation et l’interprétation que les personnes font de ces événement provoque l’excitation physiologique, nous essayons de l’expliquer. Ensuite, nous vivons l’expérience et étiquetons le sentiment. Similaire à la théorie de Cannon-Bard, celle de Schachter-Singer soutient également que des réponses physiologiques similaires peuvent produire des émotions théorie de l’évaluation cognitiveSelon la théorie de l’évaluation des émotions, la pensée précède les émotions. Richard Lazarus a été le pionnier de cette étude. C’est pourquoi nous connaissons souvent cette théorie sous le nom de la théorie de celle-ci, la séquence d’événements implique tout d’abord un stimulus, suivi de la pensée, qui mène ensuite à l’expérience simultanée d’une réponse physiologique et de l’émotion. Par exemple, si vous voyez un ours dans la forêt, vous pensez immédiatement que vous êtes en danger. Ceci amène l’expérience émotionnelle de la peur et les réactions physiques associées à la lutte ou la théorie du sentiment de rétro-alimentation facialeEnfin, la théorie de rétro-alimentation faciale, la dernière de notre liste de théories sur les émotions, indique que les expressions du visage peuvent influer sur l’expérience émotionnelle. Les partisans de cette théorie suggèrent que les émotions sont directement liées aux changements des muscles exemple, une personne pourrait améliorer son humeur en souriant. En outre, de la même façon, elle pourrait l’empirer si elle fronce les sourcils. Le plus surprenant dans cette théorie est qu’elle nous explique que nous pourrions générer des émotions en dessinant volontairement sur notre visage certaines de ses expressions plus Darwin a été l’un des premiers à suggérer que les changements physiologiques causés par une émotion ont un impact direct au lieu d’en être la seule conséquence. Poursuivant cette idée, William James a proposé que contrairement à la croyance populaire, la conscience des changements physiques activés par un stimulus est l’émotion. Ainsi, vous ne vous en rendez pas compte. Il n’existerait alors qu’une pensée intellectuelle, dépourvue de chaleur pourrait vous intéresser ...
Laformation sur la gestion des émotions a pour objectif d’apprendre aux intervenant·e·s comment accompagner les personnes suivies à réduire leur débordement émotionnel, à diminuer les comportements inadaptés et à les remplacer par attitudes alternatives plus adaptées. Compréhension, identification et gestion émotionnelle sont
On connaît plus largement le terme d'empathie dont chacun peut faire preuve, mais être empathe c'est avoir un niveau supérieur d'empathie par rapport à la JUIN 2016 Lecture min. L'empathie est un des ingrédients fondamentaux des relations humaines et de la communication. On parle d'empathie quand la personne arrive à se projeter dans la situation de l'autre, celle-ci fait alors l'expérience d'une réponse émotionnelle face à l'émotion d'autrui. Qu'est-ce qui différencie alors l'empathie d'un empathe ? Et comment reconnaître un empathe ? De l'empathie... L'empathie se définit comme "la faculté intuitive de se mettre à la place d'autrui, de percevoir ce qu'il ressent", d'après le dictionnaire Larousse. C'est un trait de personnalité qui se caractérise par la capacité de ressentir une émotion appropriée en réponse à celle exprimée par autrui, d'effectuer une distinction entre soi et autrui tout en régulant ses propres réponses émotionnelles. L'empathe est donc capable d'être conscient de la source de l'émotion et de décoder l'émotion d'autrui. L'empathe a cela au plus profond de lui. Ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi vous avez si facilement parlé de vos problèmes à cette personne que vous ne connaissiez pas ? Oui, certaines personnes sont capables de connaître le caractère des gens dès une première rencontre, ces personnes peuvent être des empathes. Des connexions parfois immédiates avec les animaux ou des difficultés à voir des images de violence, de cruauté à la télévision/dans les films sont des symptômes de ce type de personne. ... jusqu'à être empathe. Un empathe est très sensible aux émotions des gens et à leur énergie. Cette sensibilité ressentie vaut autant pour les proches de l'empathe que de parfaits inconnus. Les empathes ressentent le monde qui les entoure et sentent ce que les autres éprouvent par leur sens très développés et leur intuition qu'ils utilisent. Ils comprennent comment se sentent les personnes et sont capables de comprendre ce qu'ils vivent. Qu'est-ce qui différencie alors un empathe d'une personne qui peut faire preuve d'empathie ? L'empathe a un niveau supérieur d'empathie par rapport à la moyenne, mais a aussi des facilités pour se connecter aux sentiments des autres. Les empathes n'éprouvent pas toujours un sentiment d'empathie à contrario des autres personnes, car ils n'ont pas besoin des sens physiques vue, ouïe, odorat, etc. pour s'imprégner de l'émotion et des énergies, mais ressentent et intériorisent ses émotions. L'empathe aura donc tendance à absorber les émotions autour de lui où qu'il aille. Aussi, des émotions désagréables peuvent l'envahir, comme si c'étaient les siennes. Les maisons de soins, de retraite ou encore les hôpitaux peuvent aller jusqu'à provoquer des sentiments de dépression, des maux physiques ou encore de la fatigue chez ce type de personne. Qu'est-ce qui caractérise les empathes ? Les empathes ne sont pas tous pareils, et certains ressentent les émotions d'une manière plus intense que les autres. De même, ils ne réagiront pas tous de la même façon face aux bruits, etc. Sans dresser un profil type de l'empathe comme une vérité absolue, les empathes pourront se reconnaître dans ces traits particuliers qui leurs correspondent ils ont des difficultés à se concentrer sur des choses qui ne stimulent pas leur esprit les empathes sont des rêveurs qui s'ennuient ou sont facilement distraits. Alors si on ne les stimule pas, leur esprit s'égare, jusqu'à se détacher de la réalité physique. Les empathes dérivent donc facilement dans un état de rêverie. ils souhaitent trouver les réponses aux problèmes les empathes sont de grands penseurs qui aiment travailler sur différents sujets. Dès lors qu'ils se sentent concernés, ils trouveront une solution à un problème. Pourquoi ? Pour eux, cela revient à retrouver une tranquillité d'esprit. Dans leurs rêves, ils agissent de la même façon, ils rêvent en détail et sont curieux du contenu du rêve. Ils iront jusqu' à connecter leurs rêves à la vie réelle afin de les interpréter. ils dégagent beaucoup de chaleur et de compassion, ce qui attire les autres à eux même si les personnes ne les connaissent pas, ils le ressentiront inconsciemment et s'ouvriront à eux pour raconter des détails de leur vie privée. Les personnes ouvrent plus facilement leur cœur à un empathe, tout comme les animaux s'attacheront plus facilement à eux. ils sont à l'écoute les empathes savent des choses sans qu'on leur dise, et plus ils sont à l'écoute, plus ils deviennent forts à cela. Et s'ils sont capables d'être extravertis, joyeux et blagueurs, ils peuvent aussi subir des sautes d'humeurs, suivant les sentiments et les pensées qui les traversent. Ils auront tendance à passer facilement de la joie à la déprime. Quand ils sont malheureux, les empathes ne peuvent pas le cacher, même s'ils le veulent, cela se lit sur leur visage. Ils ne peuvent donc pas faire semblant d'être heureux. ils n'aiment pas les restrictions la liberté et le mouvement d'expression sont très importants pour un empathe. Les règles trop strictes, l'emprisonnement par un contrôle ou la routine sont autant de choses qu'ils ne supportent pas. Ils ressentent un besoin de découvrir le sens de la vie, et d'avoir des expériences pour avoir des connaissances sur de nombreux sujets. Les empathes sont comme des sages aux yeux des autres qui pourtant restent souvent silencieux, et préfèrent remarquer les qualités et réalisations des autres. ils ont tendance à ressentir ce qui est en dehors d'eux plus que ce qui est à l'intérieur d'eux ils captent les sentiments des autres sans repérer forcément leur origine au début, et peuvent même prendre ces émotions comme leurs propres émotions comme une éponge. Ils savent d'ailleurs très bien analyser les relations entre les gens. Ils connaissent les sentiments et les intentions des personnes, même s'ils viennent de les rencontrer. Un des principaux inconvénients de l'empathe réside dans le fait qu'il peut refouler ses émotions et se construire des barrières émotionnelles pour que les autres ne connaissent pas ses pensées intimes et ses sentiments. Aussi l'empathe a besoin de s'exprimer honnêtement et franchement avec les autres, cela constitue une forme de guérison pour lui. Il recherche toujours la vérité, et ressent les menteurs car ils dégagent quelque chose de faux. Ils supportent difficilement l'hypocrisie et les non-dits, qui sont de la même importance pour eux que ce qui est dit. ils sont sensibles aux images, à la télévision, aux films, etc. L'empathe sera facilement touché par la violence, les drames, les scènes choquantes, et cherchera à retenir ses larmes. Il ne saura généralement pas justifier cette souffrance qu'il voit et ressent. ils sont curieux, ont des connaissances en constante expansion et une imagination sans fin les empathes ont un grand intérêt pour la musique, ils peuvent passer d'un style de musique complètement différent en quelques minutes. Les paroles d'un morceau peuvent affaiblir directement un empathe, surtout si celui-ci vient de vivre une expérience personnelle en relation avec celles-ci. Il est d'ailleurs conseillé aux empathes d'écouter des musiques sans paroles, pour ne pas jouer avec leurs émotions. Ils sont aussi très expressifs avec le langage, le corps, les mots, les pensées et leurs sentiments. Leur créativité s'exprime à travers la danse, le théâtre, ou encore leurs expressions du corps. ils sont souvent fatigués les empathiques peuvent ressentir un fatigue constante, car ils sont souvent vidés de leur énergie à force de ressentir les émotions des autres. ils ont du mal à mentir les empathes ont du mal à mentir car ils sont très expressifs, mais surtout car ils ont l'impression que les autres sentent qu'ils mentent. Ils ne sentent en réalité rien du tout, mais l'empathe agit comme si tout le monde était empathe. Ils ne peuvent pas non plus se mentir à eux-mêmes, ou faire semblant d'aimer quelque chose qu'ils n'aiment pas dans leur travail ou dans leurs activités sociales. Ils travaillent généralement dans des domaines créatifs écriture, danse, musique, etc. pour pouvoir s'exprimer et nourrir leur âme. en amour, l'empathe peut dire précisément comment l'autre le ressent la manière dont il l'aime, s'il le respecte ou pas, il n'y a pas besoin de lui demander. La recherche d'un partenaire est donc une chose difficile, et les relations restent souvent incompréhensibles aux yeux des autres. Les gens ne se rendent généralement pas compte de ce type de sensibilité, ils sont attirés par eux, et vont inconsciemment leur dévoiler des choses très personnelles. À l'heure où les émotions sont vues comme des faiblesses, cette capacité peut même d'ailleurs faire figure de malédiction pour l'empathe. Avez-vous déjà fait l'expérience de ce type de relation ? Vous sentez-vous empathe ? Photos Unsplash Les informations publiées sur ne se substituent en aucun cas à la relation entre le patient et son psychologue. ne fait l'apologie d'aucun traitement spécifique, produit commercial ou service.
Ladisparité des attitudes face aux conflits et les différentes stratégies à mettre en place pour les régler. OBJECTIFS GENERAUX : - Débloquer la capacité de chacun à communiquer correctement avec l'autre sans jugement - Reconnaître les sentiments de l’autre et son propre comportement face au conflit - Admettre les points de vue de l’autre, ses émotions ainsi que
La notion de handicap psychique, défendue par l’Unafam, est inscrite dans la loi du 11 février 2005 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d'activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d'une altération substantielle, durable ou définitive d'une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un polyhandicap ou d'un trouble de santé invalidant ». Mis à jour le 28 avril 2022
Etcette langue des émotions, il faut l’apprendre aux enfants dès le plus jeune âge, voilà ce que prône Eveline Bouillon, coach et spécialiste de Cette année, j’accueille dans ma classe une petite chipounette en instabilité émotionnelle. J’ai aussi quelques autres éléments également un peu problématiques au niveau de la gestion de la colère. Pour poursuivre le travail mené les années précédentes, j’ai donc décidé de démarrer cette année avec un travail sur les émotions. Une des préconisations pour cette petite est de lui mettre à disposition un outil qui lui permette de plus facilement exprimer son état émotionnel et de mieux s’autoréguler. Cela sera profitable à tous je pense. Après recherche, je me suis fixée sur la roue des émotions, qui terminera la séquence de travail autour du lexique des émotions et des remédiations possibles pour les émotions négatives qu’un élève peut être amené à vivre. La séquence est prévue en 3 phases le vocabulaire des émotions, les remédiations possibles, la construction d’une roue des émotions et son utilisation au quotidien. La séquence de travail Les séances prévues Séances 1 et 2 Identifier les émotions primaires Séance 3 Le lexique des émotions Séance 4 Intérioriser, faire soi les différentes émotions explorer plutôt en séance d’EPS Séance 5 Trouver une remédiation à une émotion difficile Séance 6 Montage de la roue des émotions La fiche de préparation Elle a été préparée sur l’application web EduPreps, de . Les documents pour la classe Les fiches de travail Il y a 3 fiches de travail différentes Identifier les émotions un travail autour de photos, pour les séances 1 et 2 Les mots des émotions pour le travail sur le lexique de la séance 3 Réagir à une mauvaise émotion pour le travail sur les remédiations de la séance 5 La roue des émotions à construire Difficile de faire le bon choix entre toutes les émotions, je me laisse la possibilité de modifier la roue au cours du travail avec les élèves. À la main » Si on possède une machine de découpe Silhouette Pour aller plus loin Avec ma collègue, nous lirons l’album La couleur des émotions » de Anne Llenas Lien affilié Amazon Si cela vous a plu, vous aimerez peut-être... 2018-09-01 Vous avez envie de laisser un commentaire ? N'hésitez pas !
lintelligence émotionnelle (IE) désigne la capacité à reconnaître et à maîtriser les émotions en soi et chez les autres (Goleman, 2001). Peter Salovey et John Mayer, les premiers à utiliser l’expression « l’intelligence émotionnelle » dans des écrits publiés, ont initialement défini le concept comme suit :
Selon Richard Davidson, professeur de psychologie, le style émotionnel comporte six dimensions qui ont été établies grâce à la recherche actuelle en neurosciences. Ces styles émotionnels sont liés au cortex préfrontal et non uniquement au système limbique, information fondamentale et révolutionnaire qui implique aussi que nous n’avons pas tous le même cerveau et qu’il ne peut exister de recettes efficaces pour tous comme semblent le prétendre les gourous du développement personnel. Chacun a son propre style émotionnel. C’est-à-dire une constellation de réactions et de manières de faire face, qui diffèrent par leur nature, leur intensité et leur durée. » Ces styles émotionnels sont des manières récurrentes de réagir aux expériences vécues. Ainsi, un style prédestinera à ressentir plus souvent certains états émotionnels, traits émotionnels et humeurs. Une humeur étant une émotion qui persiste pendant des heures ou des jours alors qu’une émotion dure quelques secondes. Les styles émotionnels ont une signature cérébrale » spécifique issue de l’héritage génétique et des expériences vécues. Ils ont d’ailleurs été établis grâce à la recherche actuelle en neurosciences qui a aussi démontré qu’il sont modifiables neuroplasticité en cultivant consciemment certaines qualités et des habitudes mentales. Il est important de savoir que le style émotionnel est constitué de 6 dimensions qui sont présentes en nous et plus précisément dans les zones de notre cerveau et plus ou moins actives et développées selon notre bagage générique, les situations et notre histoire » personnelle. Notre tempérament et notre personnalité sont une combinaison de ces 6 dimensions du style émotionnel. Les voici avec la zone du cerveau concernée – la Résilience la vitesse à laquelle vous surmontez les difficultés Forte Cortex préfrontal gauche/ Faible Cortex préfrontal droit + connexion entre Cortex préfrontal et Amygdale respectivement forte et faible – la Perspective la persistance de vos émotions positives activité forte dans cortex préfrontal et noyau accubens – l’Intuition sociale la capacité à repérer les signaux sociaux envoyés par votre entourage activité forte du Gyrus fusiforme et faible de l’amygdale pour un cerveau socialement intuitif – la Conscience de soi la faculté de percevoir les sensations corporelles qui reflètent les émotions l’insula; – la Sensibilité au contexte l’art d’adapter vos réactions émotionnelles au contexte l’hippocampe; – l’Attention la capacité de se concentrer avec clarté et précision cortex préfrontal Et si nous corrélons les cinq grands traits de personnalité BIG FIVE communément établis comme modèles par la psychologie, nous retrouvons ces dimensions Une personne très ouverte aux expériences nouvelles possède une forte Intuition sociale. Elle est aussi très consciente de soi et tend à avoir une Attention très concentrée ; Une personne dotée d’une forte capacité de contrôle possède une Intuition sociale développée, une Attention concentrée et une vive Sensibilité au contexte ; Une personne extravertie est réactive face à l’adversité, et donc rapide à récupérer » en termes de Résilience. Elle garde une Perspective positive ; Une personne aimable a une très fine Sensibilité au contexte et une forte Résilience ; elle tend aussi à conserver une Perspective positive ; Une personne négative, émotionnellement instable est lente à récupérer face à l’adversité. Elle a une Perspective sombre, négative, est relativement insensible au contexte, et dotée d’une Attention peu concentrée. Voici d’autres exemples Impulsif combinaison d’une Attention non concentrée et d’une faible Conscience de soi ; Patient combinaison d’une forte Conscience de soi et d’une vive Sensibilité au contexte. Savoir que, quand le contexte change, d’autres choses changent aussi, aide à se montrer patient ; Timide combinaison d’une lenteur à récupérer Résilience limitée et d’une faible Sensibilité au contexte. À cause de cette insensibilité au contexte, timidité et méfiance persistent en dehors des situations où elles pourraient sembler normales ; Anxieux combinaison de la lenteur à récupérer, de la Perspective négative, d’un haut degré de Conscience de soi et d’un manque de focalisation, en termes d’Attention ; Optimiste combinaison de la rapidité à récupérer et de la Perspective positive ; Malheureux chronique combinaison de la lenteur à récupérer et d’une Perspective négative. L’individu peut éprouver des émotions positives mais, après un revers, rester prisonnier d’émotions négatives. Comment faire évoluer notre style émotionnel Comme nous l’avons évoqué plus haut, nous pouvons modifier nos styles émotionnels et transformer ainsi nos circuits cérébraux. Voici quelques idées puisées dans le livre PERPECTIVE Chaque jour pendant une semaine, faites ces trois exercices • Notez l’une de vos qualités et une qualité d’une personne avec qui vous avez interagissez régulièrement. Faites cela trois fois par jour. Dans l’idéal, changez de caractéristique chaque fois, mais si ne trouvez rien d’autre que le côté serviable » de votre collègue de bureau, ce n’est pas grave. • Exprimez régulièrement votre gratitude. Faites attention lorsque vous dites merci ». Regardez droit dans les yeux la personne que vous remerciez et efforcez-vous de ressentir le maximum de gratitude authentique. Tenez votre journal ; tous les soirs, notez le nombre de fois où vous avez éprouvé une connexion réelle, même brève, avec une autre personne alors que vous exprimiez de la gratitude. • Complimentez régulièrement les autres. Cherchez les occasions de le faire, comme quand une mission a été bien accomplie sur votre lieu de travail, quand votre voisin a embelli son jardin, ou même quand une inconnue porte un manteau magnifique. Regardez droit dans les yeux la personne que vous complimentez. Dans votre journal, notez le nombre de fois où vous avez éprouvé une connexion réelle avec la personne que vous complimentiez. CONSCIENCE DE SOI Voici une méditation simple pour développer la conscience de soi • Choisissez un moment de la journée où vous êtes particulièrement vif et éveillé. Asseyez-vous, par terre ou sur une chaise, en maintenant le dos droit et en gardant une posture détendue mais ferme, afin de ne pas vous endormir. • Maintenant, concentrez-vous sur votre respiration, sur les sensations qu’elle distille dans votre corps. Remarquez les mouvements de votre diaphragme chaque fois que vous inspirez et que vous expirez. • Focalisez-vous sur le bout de votre nez, en notant les différentes sensations qu’entraîne chaque respiration. • Quand vous remarquez que vous avez été distrait par des pensées ou des sentiments sans rapport avec l’exercice, ramenez simplement votre attention sur votre respiration. ATTENTION • Trouvez un petit objet. • Focalisez toute votre attention sur cet objet. Maintenez votre regard fixé dessus. • Si votre attention s’égare, tentez de la ramener en douceur vers cet objet. Faites cela tous les jours, au départ pendant une dizaine de minutes. RÉSILIENCE • Visualisez aussi nettement que possible une personne qui souffre. Cela peut être un parent ou un ami qui est malade, un collègue qui a des soucis au travail, un voisin dont le couple bat de l’aile. Plus proche est cette personne, plus claire et plus forte sera la visualisation. Si vous avez la chance de ne connaître personne qui souffre, essayez de visualiser un type d’individu, un enfant qui meurt de faim au Soudan, un pauvre qui fouille les ordures à Delhi ou un patient atteint du cancer à l’hôpital. • Chaque fois que vous inspirez, imaginez que vous absorbez la souffrance de cette personne. Ressentez-la dans votre chair tout en inspirant, imaginez que sa douleur et son angoisse entrent par vos narines, remontent votre nez et descendent dans vos poumons. S’il est trop difficile d’imaginer que vous vous emparez physiquement de cette souffrance, imaginez qu’elle sort de la personne chaque fois que vous inspirez. Quand vous inspirez, représentez-vous la douleur et l’angoisse qui quittent le corps de cette personne comme le brouillard est chassé par un beau soleil. • Chaque fois que vous expirez, imaginez que cette souffrance se transforme en compassion. Dirigez cette compassion vers la personne imaginez votre souffle qui s’avance vers elle, comme un don d’empathie et d’amour qui l’enveloppera et pénétrera en elle pour calmer sa douleur. INTUITION SOCIALE • Pour renforcer votre sensibilité aux indices vocaux de l’émotion, quand vous êtes dans un lieu public comme le métro, un café, un magasin où des gens bavardent entre eux, ou encore un terminal d’aéroport, fermez les yeux et prêtez attention aux voix qui vous entourent. Écoutez certaines voix, concentrez-vous non sur leur contenu mais sur leur ton. • Décrivez ce qu’exprime ce ton sérénité, joie, attente enthousiaste, anxiété, stress, etc. Faites le test en fermant les yeux, puis rouvrez-les pour vérifier comment évolue la situation réelle. Un tête-à-tête interrompu par le départ brusque de l’un des deux interlocuteurs a sans doute été caractérisé par des émotions négatives plutôt que positives. • Maintenant, faites la même chose en observant les postures et le langage du corps. Quand vous écoutez une conversation, notez comment les interlocuteurs s’orientent l’un vers l’autre, s’ils sont assis ou debout, quels gestes ils font. • Choisissez un vecteur de communication non verbale – intonation, langage du corps – sur lequel vous vous concentrez pendant une journée entière. Dans le métro, au travail, quand vous observez votre famille, vos amis ou vos collègues, recherchez les occasions de vous détacher de la situation, ne serait-ce qu’une minute, pour être observateur et non participant. Et entraînez-vous aux trois premières étapes décrites ci-dessus, en vous concentrant sur le vecteur choisi. • Le lendemain, changez de vecteur et répétez l’exercice. SENSIBILITÉ AU CONTEXTE Voici un exemple d’exercice basé sur un source d’anxiété un patron énervant » • Dressez la liste des éléments et des comportements qui vous perturbent chez votre patron. Peut-être se plante-t-il devant vous à intervalles réguliers. Peut-être vient-il traîner près de votre bureau vers 16 h 55, pour être sûr que vous ne partez pas avec une minute d’avance. Peut-être juge-t-il de façon impitoyable tous les travaux que vous lui soumettez. Soyez aussi exact et détaillé que possible. • Ensuite, dans un contexte sécurisant chez vous, le week-end, convoquez peu à peu, délicatement, des images mentales associées à votre patron. Représentez-vous exactement à quoi il ressemble lorsqu’il vous observe à la fin de la journée. Imaginez son visage lorsqu’il lit vos rapports. • En même temps, faites un exercice de respiration profonde. Continuez jusqu’à ce que vous vous sentiez à l’aise et détendu alors même que vous imaginez le visage furieux de votre patron et sa façon de se planter devant vous. Consacrez un quart d’heure à cet exercice. Source Les profils émotionnels » de Richard Davidson disponible sur
Lafaçon dont pense un adulte surdoué est souvent marquée par ces 6 traits : Besoin de rassembler beaucoup d’informations, de façon qui peut paraître désordonnée et non linéaire, pour se faire une idée globale sur une question ; Difficulté à structurer et mettre de l’ordre dans des idées foisonnantes ;
Sur cette page Introduction Compétences comportementales Gestion par l’action GA Faculté d’adaptation et flexibilité FLEX Leadership du changement LC Orientation service aux clients OSC Engagement à l’égard de l’apprentissage continu EAC Raisonnement conceptuel RC Gestion des conflits GC Coopération et collaboration CC Sensibilité interculturelle SI Esprit de décision ED Développement d’autrui DA Communication interactive efficace CIE Souci de la qualité et du détail SQD Impact et influence IMP Recherche d’information RI Initiative INT Esprit d’innovation INN Compréhension interpersonnelle CI Jugement / raisonnement analytique JRA Compréhension de l’organisation CO Établissement de partenariats, de réseaux et de relations EPRR Orientation vers les résultats OR Confiance en soi CS Maîtrise de soi MS Orientation stratégique OS Leadership d'équipe LEA Valeurs et éthique VE Compétences techniques Capacité d’utiliser la bureautique, les logiciels et les applications de gestion Compétence en encadrement Connaissance des techniques de consultation Compétence en gestion des marchés et de l’approvisionnement Compétence en facilitation Compétence en gestion financière Compétence en gestion des ressources humaines Compétence en gestion de l’information Connaissance des pratiques, des formalités et des processus administratifs Connaissance des lois qui régissent les politiques et les procédures en vigueur à IRCC Connaissance des processus d’élaboration des politiques Connaissance des méthodes, des principes et des pratiques de recherche Capacité de planifier et d’organiser Connaissance des techniques de présentation Compétence en gestion de projet Compétence en communication écrite Introduction Définition d’une compétence Une compétence se définit comme toute connaissance, savoir-faire, habileté ou comportement observable ou mesurable contribuant au succès du rendement dans un poste. Chaque compétence comprend deux composantes principales la définition et les indicateurs comportementaux. La définition explique ce que la compétence signifie. Elle permet un langage commun compris de la même façon par chacun à travers l’organisation. À chaque compétence s’associent des groupes d’indicateurs comportementaux. Ces groupes représentent différentes manières d’illustrer la compétence en question et servent de point de départ pour l’identification de balises de rendement dans un rôle donné. Profil de compétences Un profil de compétences modèle est un ensemble prédéfini de compétences clés requis pour s’acquitter avec succès d’un rôle spécifique. Comment utiliser le dictionnaire Pour chaque compétence, commencez par étudier la définition et les indicateurs comportementaux. Il est important de lire la définition complète, car le titre pourrait ne pas indiquer pleinement ce que signifie chaque compétence. Les compétences peuvent partager des éléments communs, mais placer un accent différent sur la façon dont les éléments sont utilisés. À titre d’exemple, la communication constitue un élément important tant de la compétence Impact et influence qu’à celle intitulée Communication. Toutefois, l’accent mis sur la communication est différent pour chaque compétence. Gestion par l’action GA La gestion par l’action correspond à la capacité de se concentrer sur la détermination d’objectifs et l’atteinte de résultats, et d’assumer la responsabilité de la mobilisation du personnel pour s’acquitter à temps des engagements pris. C’est également attribuer le travail et veiller à ce que les autres respectent des normes claires, dont ils seront par ailleurs tenus responsables. Idée maîtresse La personne fait-elle respecter les normes recherchées et responsabilise-t-elle les autres? Remarque Cette compétence se rapproche de celle du Leadership d’équipe, mais est axée sur la vérification de l’exécution du travail plutôt que sur la direction de personnes. Progression de l’échelle Efficacité des efforts pour assurer la planification et l’attribution adéquates du travail ainsi que le respect des normes de rendement. Donne des directives Donne des directives précises et appropriées concernant les objectifs et les attentes. Donne des directives claires concernant les objectifs de l’unité, les priorités en matière de rendement et les délais d’exécution des tâches attribuées. Traduit des concepts ou des thèmes pour une activité ou un projet en plans d’action clairs, en définissant notamment les tâches, les responsabilités et les grandes étapes. Établit des limites au sujet de ce qui peut être fait et de ce qui ne peut l’être Refuse fermement les demandes déraisonnables. Communique les décisions concernant les demandes d’une manière qui en assure la compréhension. Établit des limites quant au comportement des autres; rappelle aux autres la marge de manoeuvre convenue. Exige un rendement élevé Communique clairement les attentes aux employés, de manière à ne laisser place à aucune fausse interprétation de leur part. Formule des exigences élevées en ce qui concerne le rendement, la qualité ou les ressources. Fait connaître l’importance attachée au respect des normes de rendement; indique les conséquences possibles d’une performance déficiente et prend note du bon rendement. Contrôle le respect des normes de rendement Contrôle avec assiduité le rendement en fonction des attentes définies et des engagements convenus. Émet des avertissements clairs quant aux conséquences du non-respect des normes de rendement. Juge de l’opportunité d’intervenir quand l’atteinte des objectifs est compromise. Traite avec efficacité les cas de mauvais rendement Fait part de ses préoccupations au sujet des problèmes de rendement. Évalue le rendement en fonction de normes ou d’attentes claires. Donne suite aux avertissements et prend des mesures. Sait quand il faut adopter une attitude de fermeté face aux problèmes de comportement ou de mauvais rendement. Faculté d’adaptation et flexibilité FLEX La faculté d’adaptation et la flexibilité est la capacité d’adapter son comportement afin de répondre aux exigences d’un milieu de travail changeant. Cela inclut de réagir favorablement au changement et de collaborer facilement dans le cadre de méthodes et de priorités révisées. La flexibilité suppose une aptitude à comprendre et à évaluer des points de vue différents, voire opposés, sur une question, à adapter son approche en fonction des changements qui surviennent et à effectuer ou à accepter facilement les changements dans son organisation ou ses responsabilités. Idée maîtresse La personne peut-elle changer de cap ou abandonner la tâche prévue lorsque les circonstances l’exigent? Progression de l’échelle Ampleur du changement apporté. Accepte le besoin de souplesse Accepte l’ambiguïté et l’incertitude dans son milieu. Reconnaît que les autres ont droit à leurs opinions et accepte qu’elles soient. Manifeste sa disposition à changer d'idée ou de perception à partir lorsque les d'informations nouvelles ou de preuves contraires. Modifie volontairement la ligne de conduite normale Demeure efficace pendant que l’on effectue les changements en milieu de travail. S’adapte rapidement pour répondre aux priorités changeantes. Modifie les procédures normales pour s’adapter à une situation particulière en vue de faire son travail et ou d’atteindre les objectifs de l’entreprise, p. ex., prend au besoin la relève de ses collègues en cas d’urgence. Adapte les tactiques Prévoit le changement et y réagit adéquatement. Explore différentes possibilités et approches; sort des sentiers battus. Tout en maintenant le même plan ou la même stratégie d'ensemble, modifie la façon de mettre le plan ou la stratégie à exécution. Adapte la stratégie Change le plan, l'objectif ou le projet global la chose qu'il ou elle essaie de réaliser pour s’adapter à la situation. Effectue des changements organisationnels pour répondre aux besoins d’une situation particulière. Leadership du changement LC La compétence leadership du changement correspond à la capacité de stimuler des groupes et de les sensibiliser au besoin d'apporter des changements précis à la façon de faire les choses. Idée maîtresse La personne estelle un véritable agent du changement et peut-elle diriger des projets de changement? Progression de l’échelle De l'explication du changement à l’orientation du changement. Favorise la compréhension du changement Gère efficacement la façon dont il ou elle résiste et réagit face aux changements. Partage avec les autres sa propre connaissance du changement. Favorise l'acceptation du changement et l'engagement envers le changement Fait participer les autres à la planification des changements et à leur mise en œuvre et, ce faisant, rallie tout le monde aux changements apportés. Aide les autres à vaincre leur résistance aux changements. Explique à ses collègues, à ses employés et/ou à ses clients la nécessité des changements, leurs avantages, les enjeux et la façon dont ces changements auront des répercussions sur les employés et les clients. Gère le changement Traduit des stratégies de changement organisationnel en objectifs, processus et délais précis et pratiques. Élabore et met en oeuvre des stratégies de transition entre la situation actuelle et celle à venir. Crée des plans de secours en cas de résistance majeure ou de problèmes imprévus relativement à la mise en oeuvre des changements. Mène le changement Diffuse une vision nette de ce que l'on accomplira grâce aux changements. S'assure que des stratégies de communication continues sont en place afin de favoriser la compréhension des changements et l'engagement envers ceux-ci. Crée un élan et un véritable enthousiasme propices aux changements. Prend la tête de l'élaboration et de la mise en oeuvre des stratégies de changement, concevant ou réglant des systèmes organisationnels afin de faciliter le changement et la transition pour les employés et les clients. Orientation service aux clients OSC L’orientation service aux clients signifie s'efforcer de déterminer les besoins de la clientèle et d'y répondre. Cette compétence suppose un désir d’aider ou de servir les autres et de répondre à leurs besoins. Il peut s’agir de clients externes ou internes. Idée maîtresse La personne éprouve-t- elle un véritable désir d'aider ou de servir les autres ou agit-elle dans l’intérêt de la personne qu’elle sert? Progression de l’échelle Profondeur de la compréhension et de la satisfaction des besoins de la clientèle. Réagit de manière appropriée Assure le suivi des demandes et des plaintes de clients lorsqu'on le lui demande. Informe les clients de l'état d'avancement des projets. Établit une communication claire Établit/entretient une communication claire avec la clientèle relativement aux attentes mutuelles. S'assure de la satisfaction de la clientèle. Communique toute l'information utile aux clients. Offre un service aimable et amical. Assume une responsabilité personnelle dans le service aux clients Assume une responsabilité personnelle dans l’avancement du dossier ou dans le règlement des problèmes du client. Règle les problèmes rapidement sans chercher à se couvrir, même si elle ou il risque d'essuyer une perte p. ex., renoncer à des frais de retard. Agit pour améliorer les services aux clients Fait des efforts tangibles pour offrir une valeur ajoutée, c’est-à-dire offrir un service de meilleure qualité ou un service supplémentaire au-delà des attentes du client. Prend des mesures qui dépassent les attentes normales. Répond aux besoins profonds du client Connaît l'entreprise du client et ou cherche à obtenir de l'information sur les besoins véritables, profonds du client en allant au-delà de ce qui a été exprimé au départ. Répond aux besoins profonds du client à l'aide des produits ou services disponibles ou d'autres, conçus sur mesure. Adopte une perspective à long terme / agit comme conseiller digne de confiance Cherche à procurer au client des avantages à long terme et adapte son approche en conséquence même au détriment de sa propre entreprise peut consentir des coûts immédiats dans l'intérêt de la relation à long terme. Agit comme conseiller digne de confiance. Devient engagé dans le processus décisionnel du client. Engagement à l’égard de l’apprentissage continu EAC L’engagement à l’égard de l’apprentissage continu consiste à constamment approfondir et améliorer ses connaissances et à acquérir de nouvelles compétences en reconnaissant ses forces personnelles et ses besoins d'apprentissage ainsi que les circonstances changeantes de l’environnement, et en prenant les mesures nécessaires pour améliorer son rendement professionnel dans son rôle actuel et ses rôles futurs. Idée maîtresse La personne est-elle naturellement curieuse et désireuse d’apprendre de nouvelles choses et de se perfectionner? Progression de l’échelle Degré d’initiative personnelle à l’égard de l’apprentissage et du champ d’apprentissage. Réfléchit au rendement Réfléchit, analyse et apprend à partir de son rendement passé et de celui des autres, qu'il s'agisse des succès ou des erreurs. Participe aux activités d'apprentissage afin d'améliorer son rendement dans son rôle actuel Désire participer aux activités de formation prévues. Apprend de ses erreurs. Demande les conseils de collègues et s’appuie sur leur expérience p. ex. examine les appels et décisions judiciaires, consulte au sujet des problèmes analytiques et autres. Adopte une démarche axée sur le perfectionnement Investit du temps, de l’énergie et des efforts au travail pour apprendre de nouvelles approches et de nouvelles façons de faire. Définit ses propres besoins en apprentissage et ses lacunes selon son analyse personnelle des besoins et les commentaires et suggestions d’améliorations fournis par les autres. Crée des plans de perfectionnement clairs, se sert des ressources disponibles et met en œuvre les plans dans la mesure du possible. Anticipe les besoins d’apprentissage futurs à long terme dans son rôle Prend des mesures pour préparer son perfectionnement, cerne ses besoins de formation à long terme et planifie afin de créer des occasions de les combler. Anticipe les besoins futurs de l'organisation et dégage les occasions d'apprendre de nouvelles choses pour les besoins actuels et futurs de ses fonctions. Cherche un apprentissage au-delà de l'emploi actuel ou du besoin déterminé Va au-delà du cadre de travail et des défis actuels et modifie ses théories et perceptions sur les façons de maximiser l’apprentissage personnel et organisationnel. Utilise les connaissances, les données et les renseignements pour améliorer l'apprentissage et le rendement organisationnels. Raisonnement conceptuel RC Le raisonnement conceptuel est la capacité d'établir des constantes ou des rapports entre des situations qui ne sont pas liées de manière évidente et de reconnaître les questions importantes ou sous-jacentes dans des situations complexes. Elle comprend les raisonnements créatif, conceptuel et inductif. Idée maîtresse La personne peut-elle déceler des constantes? Assembler de nombreux éléments en un tout cohérent? Créer de nouvelles façons de voir les choses? Progression de l’échelle Perspicacité ou innovation dans la reconnaissance des constantes. Applique des règles de base Applique des règles simples, son jugement et ses expériences passées pour cerner les problèmes. Reconnaît qu'une situation présente est exactement identique à une situation passée. Reconnaît des constantes en se basant sur son vécu En examinant de l'information, reconnaît des constantes ou des tendances ou constate qu'il manque certains éléments. Remarque qu'une situation présente est similaire à une situation passée ou est différente d'une situation passée et détermine les similitudes et ou les différences. Identifie l’information pertinente ainsi que les tendances, les constantes ou les éléments manquants. Applique des concepts complexes appris Utilise sa connaissance de théories ou de diverses tendances ou situations passées pour examiner les situations présentes. Applique et modifie des méthodes ou des concepts complexes appris de manière appropriée. Clarifie des données ou situations complexes Clarifie et simplifie des idées ou situations complexes et ou les rend faciles à comprendre. Rassemble des idées, des enjeux et des observations en vue de les présenter de façon claire et utile. Reformule des observations ou des connaissances existantes de manière à en simplifier la compréhension. Prend des données complexes et les traduit en termes clairs et simples; réduit l'information à l'essentiel. Effectue une analyse stratégique des tendances afin de dégager des constantes ou des éléments manquants. Absorbe sélectivement une grande quantité d’information complexe ou diversifiée afin d’identifier les questions qui sont au cœur d’une situation ou qui la sous-tendent. Crée des concepts, des théories, des modèles et des cadres Crée de nouveaux concepts qui ne sont pas évidents aux yeux des autres et ne résultent pas d'études ou d'expériences antérieures, en vue d’expliquer des situations ou résoudre des problèmes. Examine les choses sous un angle tout à fait nouveau – fait preuve de raisonnement innovateur. Change les paradigmes; crée un nouveau courant de pensée. Gestion des conflits GC La gestion des conflits est la capacité d’établir des relations de travail qui facilitent la prévention, la gestion et/ou le règlement des conflits. Idée maîtresse La personne peut-elle régler avec diplomatie les conflits entre différentes parties? Progression de l’échelle Degré de participation personnelle à la prévention et au règlement des conflits. Est conscient des conflits Reconnaît l’existence d’un conflit et respecte le point de vue de l’autre. Porte le conflit à l’attention d’une personne appropriée. Cherche à régler le conflit dès son apparition en faisant preuve de professionnalisme Fait preuve d’intégrité dans les situations délicates et conflictuelles. Conserve une distance professionnelle, une maîtrise et un décorum dans les situations où il ou elle traite le conflit. S’efforce de régler les conflits qui le concerne directement, par l’écoute active et la promotion de la compréhension mutuelle et par l’identification des secteurs communs d’intérêts, de façon ouverte, respectueuse et opportune. Minimise et résout les conflits de manière proactive Anticipe et prend des mesures pour mitiger/réduire d’éventuels conflits en appliquant les processus de gestion de conflits fondée sur les intérêts pour régler le conflit dès le début, encourage la communication permanente, ouverte et dans les deux sens. Est innovateur dans le règlement des conflits lorsque les intérêts ne sont pas partagés. Fait la promotion de la gestion et de la résolution des conflits Favorise la prévention et la résolution des conflits au sein de l’organisation en encadrant les autres dans le cadre du processus. Fournit aux autres un avis quant aux approches et aux processus de gestion des conflits ou obtient pour eux une consultation/médiation sur le sujet. Crée un climat de travail ouvert où le conflit est utilisé à des fins positives Crée un climat de résolution de conflits en prévoyant et en traitant les aspects susceptibles d’entraîner des malentendus et des conflits et en enrayant les problèmes systémiques dans le milieu de travail. Utilise le conflit comme un catalyseur de changement positif. Coopération et collaboration CC La coopération et la collaboration supposent la capacité de collaborer efficacement avec d’autres personnes, de faire partie d’une équipe et d’encourager le travail de qualité grâce à une contribution efficace aux efforts des autres. Cela consiste à encourager la coopération et l’établissement de partenariats entre des individus et des groupes de différents niveaux, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Idée maîtresse La personne agit-elle de manière à faciliter le fonctionnement de l’équipe dont elle fait partie? Remarque Par équipe » on entend généralement tout groupe de personnes orientées vers une tâche ou un processus. Progression de l’échelle Importance et efficacité du soutien apporté aux efforts du groupe Participe activement à un processus de groupe Communique toute l’information pertinente ou utile, le savoir-faire et les idées aux autres p. ex. par des discussions en équipe, des séances de brainstorming. Offre son aide aux autres en vue de l’atteinte des objectifs communs. Contribue efficacement dans les réunions et les groupes de travail interfonctionnels ou aux projets spéciaux et comprend les avantages du travail mené en collaboration. Tient les autres informés et à jour au sujet des activités du groupe. Sollicite les observations et les contributions des autres Fait preuve de respect à l’égard des idées et du savoir-faire des autres, et les apprécient sincèrement. Veut que tous les membres d’un groupe soient associés à un processus. Exprime les attitudes et les attentes positives des autres en ce qui a trait à leurs capacités, leurs contributions attendues, etc. Reconnaît où résident les forces au sein des ressources du Ministère et tire partie de leurs compétences; fait le meilleur usage possible des talents des personnes. Fait preuve de compréhension et de tact à l’égard des valeurs, des points de vue différents et des besoins des autres. Est disposé à apprendre de l’expérience des autres. Apprécie et encourage les commentaires constructifs. Cherche à résoudre les problèmes Résout des situations interpersonnelles difficiles et complexes au moyen d’approches et de ressources conformes aux valeurs et à la vision de l’organisation. Repère ou détecte toute friction ou dissension au sein de l’équipe. Tente de préserver des relations de travail positives. Favorise l’harmonie et le consensus au sein du groupe même s’il n’est pas en situation d’autorité. Partage des ressources précieuses avec les autres groupes. Accepte volontiers de changer de rôle dans l’équipe, selon les nécessités du travail. Appuie et défend l’équipe Encourage la fierté d’association au sein du groupe et défend sa réputation. Crée et maintien un environnement qui favorise le développement de nouvelles idées. Cherche à aplanir les conflits et les différences entre groupes. Donne des suggestions pour éliminer les obstacles au rendement du groupe. Guide et inspire activement les autres sans essayer de dominer le groupe. Appuie activement la décision du groupe même s’il a des points de vue divergents. Intègre l’équipe au contexte organisationnel global Crée activement une coopération entre les équipes multiples. Favorise la mise en commun des compétences entre les équipes pour obtenir des services ou des résultats supérieurs dans l’organisation et pour d’autres intervenants et clients. Sensibilité interculturelle SI La sensibilité interculturelle démontre une prise de conscience des différences culturelles et un respect pour les autres cultures, y compris un attachement à reconnaître la diversité à la fois entre les groupes culturels et à l’intérieur de ceux-ci. Idée maîtresse La personne comprend-elle vraiment les cultures, croyances et systèmes de valeurs des autres? Y est-elle sensible? Remarque Cette compétence ne doit pas être confondue avec la compétence Faculté d’adaptation et flexibilité dont la portée est plus large. Ici, l’accent est mis exclusivement sur les cultures différentes de celle de la personne. Progression de l’échelle Compréhension des cultures différentes et adaptation à celles-ci Comprend que la culture est un facteur du rendement organisationnel et individuel Avant d'agir, comprend et prend en compte les incidences que les normes ou influences culturelles peuvent avoir; admet que son interprétation personnelle peut être erronée. Reconnaît les préjugés et les obstacles systémiques pouvant exister dans l'environnement actuel. Reconnaît que les personnes sont toutes le produit d’une culture particulière et que, par conséquent, elles peuvent ne pas toujours interpréter les comportements avec justesse. Interprète les comportements verbaux et non verbaux dans leur contexte Contrôle et évalue ses propres croyances et comportements par rapport aux partis pris et aux préjugés personnels. Cherche les occasions d'acquérir de nouvelles connaissances et d'approfondir sa compréhension des croyances et des normes d'une personne ou d'un groupe par le biais de l'apprentissage et en participant activement à des activités communautaires. Comprend que des gens de cultures différentes ont des réactions différentes; tient compte de ce fait pour interpréter la signification de leurs comportements. Offre un modèle aux autres Communique avec les gens d'une autre culture de manière à s'attirer leur respect et leur confiance. Inspire les autres en leur montrant comment améliorer leur efficacité interculturelle. Projette une finesse politique et une optique culturelle étendue dans sa façon de traiter avec d'autres cultures, percevant les comportements et les pratiques qui sont propres à une culture donnée et ceux qui sont plus universellement acceptables. Investit dans le potentiel créateur inhérent aux différences individuelles et de groupes Utilise l’inclusion et l’adaptation pour maximiser l’efficacité de l’organisation. Aide à promouvoir la collaboration entre des gens de cultures différentes pour qu'ils travaillent d'une manière fonctionnelle. Crée et maintient des équipes interculturelles fortes. Améliore les processus de travail en repensant les tâches et les pratiques à partir des perspectives diverses des gens. Esprit de décision ED On entend par esprit de décision la capacité de prendre des décisions d’après l’analyse de l’information présentée, devant des situations ambiguës ou conflictuelles ou lorsqu'il y a un risque. Idée maîtresse La personne peut-elle prendre des décisions lorsque l’information est ambiguë ou conflictuelle? Progression de l’échelle De la prise de décisions de base dans des situations simples jusqu'à la prise de décisions complexes dans des situations ambiguës. Prise de décisions simples et sûres » Prend des décisions et les met en œuvre dans des situations où l'on dispose de l'information nécessaire et où le raisonnement sous-tendant la décision est routinier ou explicite. Obtient l'information nécessaire pour prendre des décisions efficaces. Prise de décisions judicieuses dans un contexte relativement vague Prend des décisions et les met en œuvre malgré certains facteurs complexes pouvant comprendre de l’information ambiguë. Reconnaît les renseignements conflictuels, demande des éclaircissements et prend une décision éclairée. Prend en charge les décisions et s’assure qu’elles sont en conformité avec la loi, la jurisprudence ainsi que les politiques et les procédures établies. Prise de décisions judicieuses dans des situations ambiguës ou risquées, ou dans des situations où le facteur temps est important Prend des décisions manifestement éclairées dans des situations où l’information requise est incomplète ou ambiguë et où les questions peuvent s’avérer complexes. Sait quand rechercher des renseignements additionnels et quand il convient de prendre une décision. Intègre la gestion des risques à la gestion des programmes et à la planification organisationnelle. Prise de décisions stratégiques judicieuses dans des situations très ambiguës, en faisant appel à des techniques avancées Prend des décisions stratégiques et les met en œuvre en fonction de principes, de valeurs et d'analyses de rentabilisation. Se fait le champion d'initiatives qui ont un potentiel de rendement considérable, mais qui risquent d’avoir des conséquences négatives, en se fondant sur une évaluation des risques et avantages, des impacts, etc. Développement d’autrui DA Le développement d’autrui suppose un désir sincère de favoriser l’apprentissage ou le développement continu d’autrui. Cette compétence comprend la mise en commun de sa propre expérience avec les autres et le soutien à l’apprentissage d’autrui, en assurant un accompagnement et une rétroaction adaptés aux besoins. Idée maîtresse La personne se soucie- t-elle vraiment de développer les caractéristiques à long terme pas seulement les capacités des autres et travaille-t-elle dans ce sens? Progression de l’échelle De la mise en commun de conseils liés à la tâche et de l’encouragement, à l’appui au développement stratégique de l’employé Mise en commun des conseils liés à la tâche et de l’expertise Accepte volontiers de mettre en commun son expertise liée à la tâche. Fournit une orientation ou des conseils sur la façon d’effectuer le travail. Création d’occasions d’apprentissage pour assurer l’acquisition d’habiletés techniques chez les autres Dans un contexte de perfectionnement, donne des instructions détaillées ou des démonstrations en cours d’emploi, p. ex. se porte volontaire pour expliquer comment effectuer le travail. Formule des suggestions précises et utiles, ou s’assure que quelqu’un est disponible pour le faire. Accompagnement professionnel d’autres employés et offre de conseils en matière d’acquisition de compétences Assure un soutien au développement des autres en les accompagnant et en jouant le rôle de mentor. Formule des commentaires constructifs en donnant des exemples précis. Favorise l’engagement à l’apprentissage continu chez soi et chez les autres. Création d’un environnement favorable à l’apprentissage qui encourage la croissance et le développement des employés Favorise un environnement d’apprentissage qui encourage le transfert de connaissances. Crée un environnement où les erreurs fournissent des occasions d’apprentissage, où la rétroaction est donnée librement et bien reçue, et où les employés mettent en commun leur expertise. Fournit aux employés des occasions pour se développer, tels que le jumelage ou des affectations de perfectionnement, à la lumière des besoins organisationnels actuels et futurs. Encourage les autres à évaluer leurs atouts et leurs lacunes, leurs objectifs de carrière et les stratégies pour les atteindre. Adaptation des systèmes organisationnels afin d’appuyer la croissance et le développement des employés Met en œuvre les structures, les mécanismes de planification de la relève et les processus qui font la promotion du développement des employés, conformément aux objectifs d’IRCC. Structure les processus de travail p. ex. la formation interfonctionnelle, la gestion participative, etc. afin d’encourager le développement des employés et de favoriser l’apprentissage continu. Communication interactive efficace CIE La communication interactive efficace correspond à la capacité de transmettre et de recevoir de l’information clairement et de communiquer efficacement avec les autres, en tenant compte de leurs points de vue, afin de répondre de façon appropriée. La communication interactive efficace signifie faire preuve de tact et de diplomatie dans toute communication et avoir la capacité d’exprimer des idées et de l’information oralement et par écrit, de façon à en faciliter la compréhension au public ciblé. Idée maîtresse La personne peut-elle communiquer efficacement avec d’autres? Progression de l’échelle La portée varie selon la délicatesse et la complexité du message Porte attention à la communication des autres Écoute activement afin d’obtenir des renseignements additionnels. Écoute dans le but de comprendre et d’approuver des messages cruciaux. Écoute activement les autres et demande des précisions afin de mieux comprendre la question ou le problème traités. Assure le dialogue Communique d’une manière constructive et non conflictuelle. Interprète correctement les messages implicites en fonction du contexte. Exprime ses idées ouvertement et clairement dans le cadre de groupes de travail, de comités et de réunions du personnel. Cherche activement à obtenir les points de vue et les contributions des autres. Cherche à s’assurer que les messages factuels sont utiles, opportuns et bien compris. Exprime clairement les justifications ou la logique sous-jacentes des décisions. Adapte son niveau de langue au public Comprend les aspects délicats qui concernent différentes personnes et adopte un langage, un ton, un style et un message appropriés. Présente de l’information exacte, de façon claire et concise, en utilisant des termes adaptés au public. Clarifie les concepts en utilisant des termes adaptés au public. Adapte le style, le mode et le ton en fonction des réactions du public ou du client et en fonction des questions en cause. Communique de façon à obtenir des résultats maximaux Comprend les besoins sous-jacents, les intérêts, les problèmes et les motivations des autres. Interprète les signaux ou messages complexes qui peuvent être contradictoires ou concurrentiels. Optimise les communications afin d’obtenir les résultats souhaités p. ex. médiation, counselling, animation de groupe, relations avec les médias. Analyse l’objectif des communications p. ex. nouer des liens, faire avancer une situation, mettre les gens à l’aise ainsi que d’autres facteurs fondamentaux comme les besoins et les sentiments du public ciblé, les incidences du message sur ce dernier, la confidentialité afin de choisir le message et le mode de communication. Souci de la qualité et du détail SQD Avoir le souci de la qualité et du détail signifie se faire une fierté de veiller à l’exactitude et à la qualité des tâches accomplies. Ce souci peut prendre différentes formes vérification du travail ou de l’information, insistance sur une définition claire des rôles et des fonctions, planification, etc. Idée maîtresse La personne prête-t-elle attention aux détails et à la qualité? Remarque Dans un rôle de gestion, Gestion par l’action remplace habituellement cette compétence. Lorsque la compétence Gestion par l’action est présente dans un profil, on tient souvent pour acquis le souci de la qualité et du détail. Progression de l’échelle Sophistication and completeness of meeting and/or surpassing quality standards Vérifie son propre travail Vérifie l’exactitude du travail. Règle consciencieusement les détails; veille à ce que la qualité du travail soit conforme aux normes. Vérifie la qualité du travail Vérifie la qualité de son propre travail et de celui des autres. S’assure que tous les détails sont abordés et que toutes les étapes sont suivies. Effectue les démarches et les recherches nécessaires pour confirmer la validité des données. Contrôle le plan ainsi que l’évolution du travail S’assure que rien n’est oublié, même si plusieurs activités différentes ont lieu en même temps. Fait toujours preuve d’initiative et de débrouillardise pour régler les problèmes et veiller à l’obtention de résultats de qualité dans les délais et avec les ressources disponibles. Prévoit les situations pouvant occasionner des erreurs et dispose de procédures ou de plans de rechange pour réduire ces risques. Met en œuvre des pratiques d’assurance de la qualité Élabore et emploie des systèmes, des outils, des approches ou des méthodes de suivi de l’information sur la qualité. Élabore et met en œuvre des normes ou des mesures de contrôle pour améliorer la qualité de l’information. Reconnaît et appuie les améliorations aux systèmes et aux procédures en place. Impact et influence IMP La compétence impact et influence suppose une volonté de persuader, de convaincre, d’influencer ou d’impressionner les autres personnes ou groupes en vue d’obtenir leur adhésion ou leur appui à ses objectifs. Idée maîtresse La personne emploie-t-elle délibérément des stratégies ou des tactiques d’influence? Progression de l’échelle Complexité ou personnalisation de la tentative d’influence. Présente les faits » Utilise les faits et l’information disponible dans une discussion ou une présentation afin de persuader, p. ex. en appelle à la raison, utilise des données ou des exemples concrets, fait des démonstrations, etc. Personnalise les faits » Inclut une préparation soignée des données de présentation. Adapte ses propositions ou ses arguments de façon à faire appel à l’intérêt et au niveau des autres. Prévoit les effets de son approche ou d’autres facteurs sur la capacité de persuader les gens tant les émotions que la logique. Influence par association » Établit des liens entre sa proposition et d’autres initiatives présentes dans l’organisation, avec l’intention de tirer parti de l’élan imprimé par ces initiatives pour persuader les autres. Déploie de multiples efforts en vue de persuader, p. ex. au moyen de réunions, de présentations, d’articles dans les bulletins de nouvelles, etc. Exerce une influence par l’intermédiaire des autres Tente d’obtenir l’appui des autres pour une idée, un plan ou une action par l’intermédiaire d’une série d’autres personnes p. ex. amener A à parler à B qui influencera C, etc. Fait appel à des spécialistes ou à d’autres tiers en vue d’influencer le cours des choses. Utilise des stratégies d’influence complexes Rassemble des coalitions politiques; utilise des manœuvres politiques complexes pour atteindre un objectif ou avoir un effet. Obtient un appui derrière les rideaux » pour ses idées. Fait appel à une connaissance approfondie des interactions au sein d’un groupe pour favoriser l’atteinte d’objectifs précis p. ex. peut communiquer ou cacher de l’information pour produire certains effets; utilise des techniques de processus de groupe » pour diriger un groupe. Recherche d’information RI La recherche d’information est la capacité de recueillir de l’information, de définir l’information nécessaire pour clarifier une situation, de chercher cette information auprès des sources appropriées et d’interroger habilement les autres pour obtenir l’information lorsqu’ils sont réticents à la communiquer, le tout de manière efficace. Idée maîtresse La personne va-t-elle au-delà de ce qui est évident et cherche-t- elle à obtenir de l’information? Progression de l’échelle Temps et efforts consacrés à la collecte d’ Pose des questions claires Définit toute information supplémentaire qui permettrait de clarifier les questions. Effectue un interrogatoire efficace en se concentrant sur les questions pertinentes. Cherche à découvrir Va au-delà de l’information immédiatement accessible afin d’obtenir les renseignements requis. Réagit rapidement aux nouveaux renseignements en réorientant ses questions ou en adoptant une certaine ligne d’interrogation. Examine en profondeur Explore des solutions de rechange pratiques pour obtenir l’information pertinente. Pose activement une série de questions d’approfondissement pour aller à la source ou pour clarifier des renseignements ambigus. Ne s’arrête pas à la première réponse; découvre pourquoi il existe des renseignements contradictoires et peut poser une série de questions précises et détaillées afin d’obtenir des faits additionnels. Fait un effort soutenu, durant une période limitée, pour obtenir les données ou l’information requises. Effectue des recherches Fait un effort soutenu, durant une période limitée, pour obtenir les données ou la rétroaction requises. Tient une enquête approfondie auprès de sources inhabituelles. Effectue ou charge quelqu’un d’autre d’effectuer une recherche systématique dans les journaux et les revues, ou encore à l’aide d’un système de recherche automatisé ou d’autres sources d’information peut inclure de la recherche sur le marché ou les données financières, sociales ou économiques. Utilise ses propres systèmes permanents de collecte d’information Établit des habitudes ou des systèmes permanents en vue de recueillir de l’information; par exemple, les gestionnaires peuvent circuler parmi les employés, tenir régulièrement des rencontres à bâtons rompus ou parcourir certaines publications. Établit un réseau de personnes chargées de façon permanente de recueillir à intervalles réguliers de l’information pour son compte. Obtient la participation d’autres personnes qui, normalement, ne seraient pas appelées à intervenir et les amène à chercher de l’information. Initiative INT L’initiative fait référence à la propension à agir, à entreprendre des choses de façon proactive plutôt que de simplement penser à ce qu’il faudrait faire. L’optique des indicateurs comportementaux passe de la résolution des situations en cours à la prise de mesures en prévision des possibilités ou des problèmes futurs. Idée maîtresse La personne est-elle désireuse et capable de répondre de manière appropriée aux défis ou aux possibilités, présents et futurs? Progression de l’échelle Le niveau d’effort requis, ainsi que la perspective d’avenir selon laquelle une personne examine les problèmes et les possibilités avant de prendre les mesures qui s’imposent. Cerne les mesures immédiates qui s’imposent Reconnaît les possibilités actuelles et y donne suite. Réagit aux problèmes actuels et surmonte les obstacles. Propose des idées ou suggère des approches différentes pour régler les situations ou questions courantes. Lorsque son travail est terminé, demande des tâches supplémentaires de sa propre initiative. Règle les problèmes courants et prend des décisions en situation de crise Agit rapidement et de manière décisive dans les situations critiques ou de crise. Cerne les questions et les problèmes dans son propre secteur de responsabilité et prend action plutôt que d’attendre ou d’espérer que les problèmes se règlent d’eux-mêmes. Essaie des approches et des solutions variées pour résoudre un problème. Persévère lorsque des difficultés surviennent. Gère les occasions ou problèmes imminents c.­à­d. agit jusqu’à trois mois à l’avance Anticipe les occasions qui pourraient se présenter et prend des mesures afin de les saisir ou d’éviter toute crise éventuelle. Réduit au minimum les problèmes éventuels en fournissant un effort supplémentaire unique communication avec des personnes clés, etc.. Prend des mesures pour éviter un problème imminent ou saisit les occasions qui se présentent. Propose des façons d’obtenir de meilleurs résultats ou d’améliorer la situation actuelle. Cherche continuellement des occasions de favoriser l’atteinte des objectifs de l’organisation à court ou à moyen terme. Gère les occasions ou problèmes imminents c.•à•d. agit de 4 à 12 mois à l’avance Effectue des prévisions et prend des mesures, de quatre à douze mois à l’avance, en vue de créer une occasion ou d’éviter une crise future. Se prépare à faire face à une possibilité ou à un problème particulier qui n’apparaît pas évident aux yeux des autres. Sait reconnaître et saisir les occasions de favoriser l’atteinte des buts de l’organisation ou d’en améliorer les résultats. Crée des occasions d'entreprendre des initiatives dont l'organisation bénéficiera à court terme. Fait preuve de persévérance dans la recherche de solutions à des questions complexes, malgré des obstacles importants et continus. Prévoit les possibilités futures c.­à­d. agit plus d’un an à l’avance Effectue des prévisions et prend des mesures en vue d’éviter une crise future. Prévoit les possibilités à long terme et positionne l'organisation de façon à ce qu'elle puisse en profiter. Définit et relève des défis de haut niveau susceptibles de faire progresser un programme ou secteur. Esprit d’innovation INN L’esprit d’innovation désigne la capacité de concevoir et d’appliquer des solutions créatives et des méthodes novatrices pour atteindre les objectifs. Cette compétence fait appel à la fois à la connaissance approfondie des besoins du client ou de l’organisation, et à la capacité de voir les problèmes opérationnels sous de nouveaux angles. Il faut d’abord trouver une idée, puis préparer une analyse de rentabilisation pour en démontrer la valeur et, enfin, mettre en œuvre la solution. Idée maîtresse La personne propose-t-elle des solutions novatrices et créatives pour améliorer les processus ou les services? Progression de l’échelle Envergure des innovations et effets de celles-ci sur l’organisation. Fait preuve d’ouverture à l’égard des nouvelles approches et consent à les mettre à l’essai Formule des suggestions pour améliorer la manière de procéder. S’adapte facilement aux changements et aux besoins des clients. Est capable de revoir les priorités de sa charge de travail en fonction des besoins opérationnels de l’organisation. Apporte des solutions novatrices aux problèmes et aux questions opérationnelles Se sert de sa compréhension et de son esprit d’innovation pour trouver des solutions aux besoins du client. S’inspire des options et des solutions mises en place dans tous les secteurs d’activité d’IRCC, et non seulement dans le sien. A une vision d’ensemble et voit comment divers produits ou options peuvent s’y intégrer. Cherche activement des occasions de faire de nouvelles expériences. Favorise un climat de créativité Encourage la pensée créatrice et l’exploration de nouvelles idées chez soi et chez autrui. Sait déterminer avec jugement quand il est nécessaire de contourner les règles ou de prendre des risques pour répondre aux besoins du client ou de l’organisation. Prend des décisions novatrices fondées sur un raisonnement solide et sur l’intuition. Trouve des idées novatrices jamais appliquées à IRCC Trouve des façons de réorganiser les activités à long terme. Conçoit des moyens fondamentalement nouveaux de renforcer la capacité de réussite d’IRCC. Ouvre de nouvelles perspectives en s’appuyant sur un large éventail d’outils, de techniques et de renseignements. Compréhension interpersonnelle CI La compréhension interpersonnelle suppose la capacité de comprendre les gens et d’utiliser cette compréhension afin d’établir des rapports et d’interagir de manière harmonieuse avec eux. Elle correspond à la capacité de saisir et de comprendre avec justesse les pensées, les sentiments et les préoccupations des autres, malgré le fait qu’ils n’aient pas été verbalisés ou qu’ils n’aient été que partiellement exprimés, et d’utiliser ces renseignements pour interagir plus efficacement avec les autres. Idée maîtresse La personne comprend-elle vraiment ce que les autres pensent et ressentent et utilise-t-elle cette compréhension pour améliorer ses rapports avec eux? Progression de l’échelle Perspicacité de la compréhension des autres. Reconnaît lorsque les gens deviennent émotifs Reconnaît les émotions en interprétant le langage corporel, l’expression du visage ou le ton de la voix. Fait preuve de respect pour ce que les autres vivent et pensent. Évite de dire des choses qui pourraient engendrer une réaction négative de la part des autres. Fait preuve de sympathie Comprend À LA FOIS les émotions de son interlocuteur en interprétant son langage corporel, l’expression de son visage ou le ton de sa voix ET la raison pour laquelle il se sent ainsi, et utilise cette information pour améliorer sa communication avec lui. Appuie, rassure ou encourage les autres dans les moments difficiles ou stressants. Fait preuve d’attention, de considération et de respect envers les autres, y compris envers les gens qui ont des valeurs, des antécédents et des personnalités différents dans la culture organisationnelle d’IRCC. S’adapte aux états émotionnels des autres Fait preuve d’une profonde empathie envers les autres et leur situation. Met à l’aise des personnes provenant de milieux différents et possédant des expériences différentes. Adapte ses comportements en fonction des pensées, des préoccupations ou des émotions que les autres n’expriment pas ou expriment mal. Interagit avec les autres avec tact et diplomatie pendant une période de bouleversement émotif. Obtient de bons résultats lorsque vient le moment de composer avec les opinions et les situations particulières des autres en faisant preuve de tact, de coopération, de sensibilité et de respect. Comprend les aspects sous-jacents profonds et ajuste son comportement en conséquence Montre une compréhension approfondie des raisons habituelles qui expliquent le comportement ou les réactions d’une personne et adapte son comportement en conséquence pour aborder les problèmes. Comprend les raisons à plus long terme qui expliquent les comportements des autres et utilise cette information pour présenter, persuader, interagir et travailler efficacement avec les autres. Évalue les forces et les faiblesses particulières d’une personne à partir de sa compréhension approfondie de cette personne. Jugement / raisonnement analytique JRA Le jugement / raisonnement analytique est la capacité de comprendre une situation en formant un tout cohérent à partir des éléments essentiels ou de cerner les répercussions d’une situation de manière systématique. Cela signifie assimiler, organiser et interpréter efficacement l’information à partir de diverses sources et faire preuve d’un solide jugement en étant rationnel, objectif et impartial et en choisissant la meilleure solution ou la mesure appropriée au moyen d’une analyse complète et rigoureuse. Idée maîtresse La personne comprend-elle les enchaînements et les relations de cause à effet et fait-elle preuve de jugement lorsqu’elle aborde des questions liées au travail? Progression de l’échelle Complexité du raisonnement causal. Décompose les problèmes en simples listes d’éléments Rassemble l’information et l’organise de manière à comprendre la situation. Évalue les situations simples de manière rationnelle, en tenant compte des faits et de l’information nécessaires avant de prendre les mesures appropriées. Fait preuve d’un jugement solide dans l’analyse des problèmes ou de l’information Perçoit avec justesse les relations de cause à effet, fait le rapport entre des parties du problème et un seul lien A mène à B. Analyse l’information provenant de différentes sources afin de dégager des conclusions claires et logiques. Évalue l’information légèrement ambiguë, pèse la valeur des options et prend une décision réfléchie ou les mesures appropriées. Fait preuve d’un jugement exemplaire dans l’analyse des situations ambiguës Établit correctement de multiples liens logiques et trouve des explications logiques aux événements, qui conduisent à de solides décisions ou des mesures appropriées. Compile et analyse de façon précise et systématique l’information portant sur divers aspects d’un cas. Avant d’agir, utilise l’information pertinente en fonction des conditions prescrites dans l’environnement approprié qui existe en matière de lois et de politiques. En faisant preuve d’un jugement éclairé, évalue les aspects délicats, les ambiguïtés et les conséquences d’une situation compliquée, et prend une décision réfléchie ou les mesures appropriées. Met en œuvre des stratégies analytiques poussées et fait preuve d’un jugement exemplaire devant les problèmes complexes Cerne avec exactitude les multiples éléments d’un problème et décompose en détail chacun de ces éléments en démontrant la relation de cause à effet entre chacun d’eux. Utilise plusieurs techniques analytiques pour décomposer des problèmes complexes et/ou identifier plusieurs solutions et, en appliquant des techniques d’atténuation des risques adéquates, évalue chacune des solutions avant de prendre des mesures. Fait preuve d’un jugement exemplaire en examinant les enjeux complexes sous différents angles et en évaluant les solutions de rechange ainsi que leurs répercussions sur divers programmes, groupes et intérêts avant de recommander les mesures appropriées. Compréhension de l’organisation CO La compréhension de l’organisation est la capacité de comprendre les relations de pouvoir au sein de sa propre organisation ou d'autres organismes clients, fournisseurs, etc.. C'est notamment l'aptitude à reconnaître les vrais décideurs ainsi que les personnes susceptibles de les influencer, et à prévoir l'effet qu'un événement nouveau ou une situation nouvelle aura sur les employés ou groupes d'employés qui composent l'organisation. Idée maîtresse La personne est-elle sensibilisée aux réalités des politiques et de la structure de l'organisation? Progression de l’échelle Perspicacité de la compréhension de sa propre organisation ou une autre organisation. Comprend les structures officielles Reconnaît et ou utilise la structure ou la hiérarchie officielle d'une organisation. Comprend la chaîne de commandement, le pouvoir lié à la position hiérarchique, la réglementation, les politiques et les procédures, les méthodes d'exploitation standard, etc. Comprend les structures informelles Reconnaît et ou utilise les structures informelles d'une organisation. Reconnaît les acteurs principaux, ceux qui influencent les décisions, etc. Applique ces connaissances lorsque les structures officielles ne permettent pas d'obtenir les résultats attendus. Comprend le climat et la culture Reconnaît les limites implicites de l'organisation, ce qu'il est possible de faire à certains moments ou dans certains postes, et ce qui ne l'est pas. Reconnaît et ou utilise la culture de l'organisation le langage, etc. qui permettra d'obtenir les meilleurs résultats. Comprend les enjeux politiques de l'organisation Reconnaît, décrit et utilise les liens politiques et les relations de pouvoir qui s'exercent de façon courante à l'intérieur de l'organisation alliances, rivalités, et a une idée claire de leur répercussion sur l'organisation. Comprend les questions sous-jacentes Reconnaît que les événements qui se produisent dans d’autres pays, les enjeux politiques externes et les enjeux nationaux influent sur le travail et les politiques de l’organisation. Reconnaît les raisons qui motivent les comportements courants à l'intérieur de l'organisation et en tient compte. Reconnaît les possibilités, les forces politiques externes ou les problèmes sous- jacents qui influencent l'organisation, tels que les tendances actuelles du marché, les changements démographiques, les politiques syndicales, les enjeux nationaux ou historiques qui ont un effet sur les débouchés, etc. Établissement de partenariats, de réseaux et de relations EPRR L’établissement de partenariats, de réseaux et de relations consiste à établir et ou maintenir des relations amicales et réciproques avec des réseaux de personnes qui peuvent être des partenaires ou qui peuvent contribuer à la poursuite du programme ou des buts de l'organisation. Idée maîtresse La personne fait-elle des efforts pour établir des relations personnelles d'une manière proactive? Progression de l’échelle Étroitesse des relations potentielles utiles. A accès à des sources d’information connues Tient une liste personnelle de contacts dans d’autres parties de l’organisation en mesure de fournir de l’information liée au travail Établit ou maintient des relations Établit ou maintient des relations avec les autres en milieu de travail. Fait un effort délibéré pour établir des relations. Établit et maintient de bonnes relations de travail fondées sur l’écoute et le respect. Cultive des relations personnelles avec des collègues, des clients ou des partenaires potentiels. Consolide les relations Solidifie pro activement les relations en construisant systématiquement une base solide de compréhension et de confiance mutuelles. Fait le suivi des ententes de partenariat pour assurer la réalisation des objectifs du partenariat. Cherche des moyens d’apporter une plus-value aux partenaires et aux membres des réseaux. Procède à un réseautage planifié en vue de régler des problèmes spécifiques Établit et maintient un réseau planifié de relations avec ses clients, ses collègues de l’organisation, ses collègues du gouvernement et d'autres organismes, etc., qui peut ne pas avoir d'utilité immédiate, mais qui sera peut- être utile dans l'avenir. Utilise un réseau pour déterminer les opportunités, recueillir des renseignements, chercher des commentaires pour des problèmes spécifiques et/ou se faire une réputation dans la communauté. Négocie de nouveaux partenariats profitables à toutes les parties, qui peuvent aussi servir les intérêts de la communauté élargie. Procède à un réseautage stratégique en vue de créer des opportunités pour influencer Établit et maintient un réseau planifié de relations avec les clients, les collègues à l’interne, les collègues de l’industrie, etc. Utilise ce réseau pour identifier des opportunités, recueillir des renseignements, obtenir des commentaires relativement à des problèmes et se faire une réputation dans la communauté. Évalue régulièrement les réseaux de contacts et de partenaires afin de les renouveler en identifiant de nouvelles relations et de nouveaux partenariats à établir pour assurer l’atteinte des objectifs stratégiques. Orientation vers les résultats OR L’orientation vers les résultats consiste à se préoccuper en général de bien travailler et d’excéder les normes d’excellence. Axée sur les résultats à atteindre, la personne fait la promotion des meilleures pratiques, évalue le rendement et apporte des ajustements afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience. Elle s’approprie les objectifs de travail personnels ainsi que les objectifs découlant de la collaboration avec les autres. Idée maîtresse La personne pense-t-elle à atteindre et à dépasser ses objectifs et à prendre des risques calculés en vue de réaliser des gains mesurés? Progression de l’échelle Degré de perfectionnement et exhaustivité avec lesquels on pense à satisfaire Veut bien faire son travail et a du cœur à l’ouvrage Demeure axée sur l’atteinte d’objectifs opérationnels. Travaille pour atteindre les objectifs établis par la direction p. ex. objectif budgétaire, objectif de vente, objectif de rendement, gestion des processus, etc.. Établit ses propres critères d'excellence Fait le suivi des résultats par rapport à une norme d'excellence non imposée par d'autres et évalue ces résultats. Gère efficacement de multiples priorités. Améliore le rendement pour lui ou elle et autrui Apporte des changements particuliers au système ou aux méthodes de travail en vue d'améliorer le rendement p. ex. travaille mieux, plus rapidement, de façon plus économique ou plus efficace; améliore la qualité, la satisfaction de la clientèle, le moral, les revenus. Oriente les participants à l’audience vers les résultats et la question en litige. Établit et met en œuvre des normes et des procédures rigoureuses afin d’atteindre les objectifs opérationnels, et encourage d’autres personnes et groupes à agir. Établit des objectifs exigeants et travaille pour les atteindre Se fixe ses propres objectifs, au delà des cibles établies par la direction diminution du taux d’absentéisme, maintien ou diminution des coûts, etc., qui, tout en représentant un véritable défi, ne sont pas irréalisables. Maintient son engagement à atteindre les objectifs en dépit des obstacles et des frustrations. Élabore des objectifs clairs, exigeants, mais réalistes. Prend des risques entrepreneuriaux calculés Prend, de façon soutenue et malgré les obstacles, de nombreuses mesures pour atteindre, avec le temps, ses objectifs entrepreneuriaux. Engage une quantité importante de ressources et ou de temps malgré l'incertitude des résultats pour améliorer le rendement, essayer de nouvelles choses, atteindre un objectif exigeant tout en prenant des mesures pour minimiser les risques encourus; OU encourage ses subordonnés à prendre de tels risques. Confiance en soi CS La confiance en soi consiste à croire en ses capacités d'accomplir une tâche ou de trouver un moyen efficace de résoudre un problème. C'est, en outre, se sentir apte à faire face à des situations de plus en plus exigeantes et avoir confiance en ses décisions et en ses opinions. Idée maîtresse La personne a-t-elle vraiment confiance en ses capacités et accepte-t-elle des tâches/défis risqués? Progression de l’échelle Ampleur du défi relevé dans une situation donnée. Exerce son rôle avec confiance Travaille sans besoin de supervision directe. Semble être sûr de lui ou sûre d'elle. Se présente avec conviction. Affirme sa confiance en ses capacités Se décrit comme quelqu'un de compétent, quelqu'un qui fait bouger les choses, un déclencheur de changement. Affirme explicitement sa confiance en son propre jugement ou en ses propres capacités. Accepte des défis Recherche les tâches stimulantes. Parle ouvertement lorsqu'il ou elle est en désaccord avec la direction, les clients ou d'autres qui détiennent la responsabilité, mais exprime son désaccord poliment, en émettant son point de vue clairement et avec confiance, même dans une situation de conflit. Choisit des situations extrêmement exigeantes S'attaque volontairement à des tâches extrêmement exigeantes très risquées sur le plan personnel. S'oppose à la direction ou aux clients, parfois au risque de déclencher un conflit ouvert nécessaire. Maîtrise de soi MS La maîtrise de soi est la capacité de contrôler ses émotions et de réprimer ses actions négatives face à la provocation, à l’opposition ou à l’hostilité d’autres personnes ou dans des conditions stressantes. Elle se traduit également par la capacité de maintenir son énergie dans des situations de stress prolongé. Idée maîtresse La personne ressent- elle des émotions intenses, surtout des émotions négatives comme la colère, et s’empêche-t-elle de les exprimer ou d’y réagir? Progression de l’échelle De la maîtrise de ses impulsions au maintien de son efficacité face à des éléments extrêmement stressants. Réprime ses impulsions émotionnelles Fait preuve de retenue sous la contrainte. Résiste à la tentation de réagir immédiatement sans réfléchir. Réprime d’intenses émotions. Répond calmement Éprouve des émotions intenses au cours d’une conversation ou de l’exécution d’une autre tâche, comme la colère, la frustration extrême ou un niveau élevé de stress, maîtrise ses émotions et continue à agir calmement. Maîtrise efficacement le stress Contrôle les effets qu’entraîne une émotion intense ou le stress à la longue. Continue de fonctionner ou de réagir d'une manière constructive malgré la pression constante. Peut appliquer des techniques spéciales ou planifier des activités pour gérer ses émotions ou le stress. Calme les autres Ne contrôle pas seulement ses émotions, mais aussi calme les autres dans les situations extrêmement tendues qui touchent toutes les personnes concernées. Orientation stratégique OS L’orientation stratégique renvoie à la capacité d’établir un lien entre la vision et les concepts à long terme et le travail quotidien. Cette compétence suppose une bonne compréhension de la nature des activités du secteur et d’IRCC, de leurs capacités actuelles et de leur potentiel. Elle implique que l’on prenne des risques calculés à la lumière des enjeux sociétaux, économiques et politiques qui ont une incidence sur l’orientation stratégique du secteur et d’IRCC. Idée maîtresse La personne entrevoit- elle des faits nouveaux susceptibles d’influer sur les activités et les services de IRCC, et s’efforce-t-elle de revoir la stratégie en conséquence? Progression de l’échelle De la prise en compte individuelle des stratégies dans le travail actuel à la réflexion prospective dans un contexte élargi Comprend les stratégies et les principes opérationnels fondamentaux A une connaissance générale des critères fondamentaux de la réussite des activités. Est capable d’analyser et de saisir les stratégies et les objectifs opérationnels et organisationnels établis par les autres. Apporte une plus-value aux réunions grâce à sa compréhension des principes opérationnels fondamentaux. Met à profit sa compréhension générale des activités pour améliorer le rendement et les méthodes du groupe. Établit l’ordre de priorité des tâches à accomplir en fonction des objectifs opérationnels; se conforme aux stratégies, aux buts et aux objectifs de l’organisation dans la mise en œuvre des stratégies et des politiques. Harmonise les tâches quotidiennes avec les stratégies Vérifie si les objectifs à court terme sont compatibles avec les objectifs à long terme. S’assure que ses actions cadrent avec le plan stratégique de l’organisation. Réfléchit aux applications à long terme des activités actuelles. Prévoit les réactions à diverses initiatives. Adopte une perspective stratégique Prend des décisions en tenant compte du contexte global, et non simplement du milieu de travail. Approfondit activement sa connaissance du contexte opérationnel pour cerner les enjeux, problèmes ou possibilités à long terme. Établit des objectifs ou lance des initiatives de grande envergure et de longue haleine qui s’appliquent, par exemple, à une direction générale, un secteur ou à l’ensemble du ministère. A conscience de l’orientation prévue des facteurs ou des tendances externes d’ordre économique, social, politique ou environnemental, p. ex. et de ses effets possibles sur l’organisation. Évalue les répercussions que les tendances ou les faits nouveaux futurs pourraient avoir sur les politiques, les méthodes et les processus actuels. Planifie en fonction de la stratégie et pour faire face aux événements externes Veille à ce que des plans d’urgence existent pour faire face à des situations et à des problèmes éventuels. Réaménage la structure ou les activités de la direction générale, du secteur ou du ministère pour mieux atteindre les objectifs à long terme. Définit un plan d’action pour atteindre un objectif à long terme et communique son point de vue sur l’orientation souhaitée de l’organisation. Leadership d'équipe LEA Le leadership d'équipe correspond à la volonté d'assumer le rôle de leader d'une équipe ou d'un groupe. Il sous-entend un désir de diriger les autres. Le leadership d'équipe apparaît généralement, mais pas forcément, dans les postes investis d'une autorité officielle. Par équipe », on entend généralement tout groupe au sein duquel la personne assume un rôle de leader, y compris l'organisation dans son ensemble. Idée maîtresse La personne réussit- elle à amener un groupe de personnes à travailler ensemble efficacement? Est- elle un véritable leader? Progression de l’échelle Prise en charge ferme et complète du rôle de leader. Dirige les réunions d'équipe avec efficacité Établit les ordres du jour et les objectifs, contrôle la durée des réunions, attribue les tâches aux employés, etc. Tient les autres au courant Dans un rôle de leader, informe les personnes touchées par une décision des tenants et aboutissants de cette décision, même si elle ou il n’est pas tenu de partager cette information. S'assure que le groupe dispose de toute l'information dont il a besoin; communique une direction. Explique les raisons d'une décision. Favorise l’efficacité du groupe Prend des mesures précises en vue de permettre à l'équipe de fonctionner de manière optimale. Crée les conditions permettant à l'équipe d'offrir un rendement optimal p. ex., établit une direction claire, offre une structure appropriée, s'adjoint les bons employés. Utilise des stratégies complexes, par exemple lorsqu'il ou elle s'occupe des employés au rendement faible, des mandats de l'équipe et du transfert d’apprentissage, en vue d’améliorer le moral et la productivité au sein de l'équipe reconnaissance informelle, décisions relatives aux affectations. Sollicite les commentaires des autres en vue de promouvoir l'efficacité du groupe ou du processus. Résout les conflits au sein de l'équipe, donne une rétroaction juste individuelle ou collective, etc. S’efforce de créer un esprit d'équipe en vue de favoriser l'efficacité du groupe ou du processus. Exerce son autorité et son pouvoir officiels de manière juste et équitable. Veille au bien-être du groupe Protège le groupe et sa réputation face au reste de l'organisation ou à la communauté en général. S'assure que l'on répond aux besoins matériels du groupe. Fait des efforts afin d’obtenir le personnel, les ressources et l'information requis par le groupe. Offre ou prévoit le soutien et le perfectionnement nécessaires aux personnes et à l'équipe de direction en tant que groupe. Tient les membres de l’équipe responsables Établit des normes pour le comportement du groupe règles d'engagement » et impose des sanctions aux personnes qui enfreignent ces normes; établit sa crédibilité comme leader. Donne l'exemple du comportement qu'il ou elle désire voir adopter. Prend des mesures pour s'assurer que les autres souscrivent à la mission, aux objectifs, aux idées, au style, à la politique du leader et au climat, et crée le milieu propice à la réalisation de ceux-ci. Communique une vision irrésistible à long terme Donne confiance en la mission. Suscite l'emballement, l'enthousiasme et l'engagement envers la mission du groupe. Possède un véritable charisme », communique une vision à long terme qui déborde du cadre de l’équipe et qui suscite l'emballement. Valeurs et éthique VE La compétence valeurs et éthique renvoie à une conduite conforme aux valeurs de la fonction publique – telles qu’elles sont définies dans le Code de valeurs et d’éthique du secteur public, ainsi que dans le Code de conduite de IRCC – du respect de la démocratie, du respect envers les personnes, d’intégrité, d’intendance, et d’excellence. Idée maîtresse La personne s’efforce-t-elle constamment de faire les bonnes choses plutôt que ce qui est facile ou commode? Progression de l’échelle Impact et effort associés à l’intégration des valeurs dans sa vie Comprend et respecte les valeurs de la fonction publique Montre qu’il ou elle est sensibilisé aux valeurs de la fonction publique et s’en préoccupe; désire être guidé en matière de normes régissant le milieu de travail et les comportements en respect des exigences du Code de conduite de IRCC. Reconnaît les actions qui outrepassent les normes de conduite éthique acceptées. Reconnaît et évite les situations susceptibles d’entraîner des conflits d’intérêts. Accepte les conséquences de ses propres actions et paroles. Par ses actions personnelles, témoigne d’une solide éthique de travail Sollicite l’autorisation avant d’agir, le cas échéant. Donne suite aux engagements. Ne mine pas la crédibilité des autres. Fait montre d’honnêteté, d’équité et de respect envers les autres. Met les valeurs en pratique, même dans des situations difficiles Résiste aux pressions avec calme si on lui demande de prendre des mesures susceptibles de contrevenir à l’éthique/aux règles/à la réglementation ou de mettre en péril les normes éthiques. Valorise la transparence et l’équité; veille à une divulgation complète. Fait preuve de fermeté à l’égard des principes et fait face aux problèmes sans détours; prend des mesures pour remédier aux situations problématiques, même si elles se révèlent impopulaires. Donne l’exemple et aide les autres à comprendre l’importance des valeurs et de l’éthique en milieu de travail Contribue concrètement à une ambiance de travail ouverte et sûre, dans laquelle les personnes se sentent encouragées à soulever, examiner dans le cadre de discussions et régler les questions éthiques. Reconnaît les pratiques en milieu de travail qui outrepassent les normes souhaitées; remet en question habituellement les anomalies, parfois malgré un risque considérable pour les intérêts personnels en milieu de travail. Favorise un dialogue sur la pertinence de l’éthique et des valeurs pour régler les difficultés quotidiennes. Donne l’exemple et favorise un jugement éthique chez les autres; donne régulièrement de la rétroaction aux autres concernant une conduite éthique et en demande sur sa propre conduite. Capacité d’utiliser la bureautique, les logiciels et les applications de gestion Comprend et utilise efficacement le matériel de bureau courant et la technologie de gestion. Utilise, au besoin, le matériel, les technologies, les logiciels, les bases de données et les systèmes de gestion spécialisés propres à IRCC, conformément aux politiques d’IRCC telles que celles qui traitent des protocoles de sécurité, du respect des renseignements personnels, etc. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Sait faire fonctionner une partie du matériel de bureau courant. A une connaissance limitée des applications de gestion typiques. Est au courant des politiques d’IRCC concernant l’utilisation des ordinateurs et autres technologies. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Utilise les fonctions de base des logiciels courants, tels que le traitement de texte, pour exécuter les tâches assignées. Sait généralement comment utiliser les applications de gestion simples et entretenir son propre matériel de bureau. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Utilise constamment les logiciels traitement de textes, tableurs, présentations et courriels pour exécuter les tâches assignées de façon satisfaisante. Utilise le matériel et les technologies de bureau pour satisfaire efficacement aux exigences de son emploi. Fait montre d’une bonne compréhension des normes juridiques et éthiques concernant la protection des données. Possède une grande aptitude pour utiliser les applications de gestion courantes et/ou propres à IRCC et pour fusionner/importer les données d’un programme à l’autre. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Possède des compétences avancées dans l’utilisation d’un ou plusieurs logiciels et technologies de gestion. Utilise les systèmes logiciels pour améliorer la rapidité, la qualité et/ou la présentation du travail. Conseille les autres sur l’utilisation efficace d’applications de gestion, de systèmes spécialisés ou d’outils automatisés. Comprend parfaitement l’utilité et l’application des fonctions des différents programmes et bases de données. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Est reconnu comme expert dans l’utilisation de un ou plusieurs logiciels, outils ou applications de gestion pour ajouter une valeur appréciable à son travail et à celui des autres. Tire avantage de l’ensemble des fonctions avancées des logiciels pour faire une meilleure utilisation de l’information. Sait comment la technologie de gestion peut être utilisée pour améliorer le travail. Compétence en encadrement Compétence dont on fait preuve en aidant les autres à se perfectionner, notamment en les observant au travail, en leur donnant des conseils et un soutien ainsi qu’en favorisant leurs possibilités de perfectionnement. C’est aussi amener les gens à s’extérioriser, gagner leur confiance et les aider à comprendre comment leur schème de référence et leurs croyances influent sur leurs relations interpersonnelles. Le niveau de maîtrise de cette compétence dépend, en grande partie, de la profondeur des conversations entre l’encadreur et les personnes encadrées, de la nature des interventions auxquelles l’encadreur accorde son soutien et de l’éventail de ses activités depuis l’enseignement, qui consiste à aider les autres à approfondir leurs connaissances et leurs compétences, jusqu’à l’encadrement transformationnel, qui consiste à aider les autres à comprendre et à modifier leur façon de penser et de communiquer. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Écoute attentivement et pose les bonnes questions. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Apporte aux autres un soutien ou une aide pratique afin qu’ils se voient à l’œuvre et apprennent à mieux faire les choses. Structure l’entretien d’encadrement de sorte à ce que le client sache comment s’y prendre pour apporter le changement souhaitable ou nécessaire. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Donne aux personnes de la rétroaction sur leurs forces et leurs faiblesses, et sur les divers mécanismes de soutien à l’apprentissage de nouvelles compétences. Reconnaît les opinions et les préoccupations de l’autre et lui fait part des siennes lors de l’entretien d’encadrement. Aide les personnes à évaluer leurs progrès par rapport à l’atteinte de leurs objectifs en les rendant clairement responsables des résultats. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Observe et évalue les personnes en permanence et leur apprend à s’observer et à s’évaluer elles-mêmes. Réoriente l’entretien sous quel autre angle pouvons-nous examiner la situation? et détermine les pensées et les actions à modifier. Amène les autres à s’extérioriser et à découvrir les moyens à prendre pour atteindre leurs objectifs. A conscience de l’interaction entre son style de gestion et le mode d’apprentissage privilégié du client, et des répercussions que cela peut avoir sur la méthode d’encadrement. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Sait quand l’approche directive s’impose et quand il vaut mieux ne pas intervenir et aider la personne à apprendre par elle- même, à assumer ses choix et à tirer des leçons de ses erreurs. Est capable de faire face à des situations et à des personnes très exigeantes et de garder sa neutralité et son objectivité dans les situations délicates. Aide ses subordonnés ou ses collègues à déceler leur motivation et leurs sentiments profonds et à comprendre le pourquoi de leurs comportements récurrents. Amène les autres à accepter que leur schème de référence puisse entraver leur progression. Connaissance des techniques de consultation Fournit, aux clients internes à tous les niveaux de l’organisation, du soutien en matière de consultation, des conseils et une orientation concernant un domaine d’expertise particulier. Constate, précise et analyse les besoins des clients et propose des options judicieuses et les bonnes » solutions pour répondre à leurs besoins. Ces techniques sont souvent complémentaires au sens du service à la clientèle OSC. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles A une connaissance générale des besoins opérationnels d’IRCC par rapport à la spécialisation en consultation offerte par le groupe ou l’unité. Fournit une aide et des conseils de base sur un nombre limité de questions. Clarifie les besoins des clients en réponse aux demandes d’aide ou de soutien. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Comprend les opérations d’IRCC et les besoins et attentes des clients internes par rapport à la spécialisation en consultation offerte par le groupe ou l’unité. Réunit et analyse les données pertinentes en utilisant les méthodes appropriées et propose des solutions pratiques qui répondent aux besoins des clients. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Possède une bonne connaissance du domaine de spécialisation pertinent et sait l’associer à son expertise en consultation. Établit des relations stratégiques avec les clients internes et collabore avec eux pour atteindre des objectifs conjoints. Se tient à jour des changements qui peuvent influer sur les opérations et les politiques d’IRCC et conseille de façon proactive les clients sur toutes les questions pertinentes. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Fournit aux cadres soutien, conseils et orientation en matière de consultation. Acquiert une excellente connaissance des besoins des clients et l’associe à sa compréhension de la culture et du climat interne. Suggère le niveau de service requis après avoir exploré toutes les options et répercussions pertinentes afin de s’assurer de la meilleure valeur ou des plus grands avantages. Fournit un service de consultation soutenu simultanément à plusieurs clients de haut niveau. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Associe les capacités fonctionnelles spécialisées et la connaissance des plans et priorités stratégiques d’IRCC. Détermine de façon proactive les besoins de mesures ou de recherche/enquête concernant les questions qui ont des répercussions sur l’ensemble du Ministère. Cerne les questions critiques aux niveaux individuel, fonctionnel, divisionnel et national. Offre en matière de consultation une grande expertise qui optimise les avantages pour IRCC et/ou améliore sa réputation. Compétence en gestion des marchés et de l’approvisionnement Comprend et applique les principes fondamentaux de la gestion des marchés et de l’approvisionnement liés au rôle, dans les domaines de la planification de l’approvisionnement, les stratégies de sélection des fournisseurs, les méthodes de sollicitation et d’évaluation, les marchés de services, le contrôle des marchés et les normes de mesure de la qualité; cela comprend l’application des connaissances sur les exigences de la loi et du règlement qui visent la gestion des marchés comme la politique sur les marchés, le Règlement sur les marchés de l’État, la politique d’approvisionnement verte, la politique sur les cartes d’achat, etc. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles A une compréhension limitée de la fonction de l’approvisionnement et du processus des marchés dans le gouvernement fédéral. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Fait preuve d’une compréhension élémentaire des principes directeurs et des pratiques exemplaires liés à l’approvisionnement et aux marchés publics. Est au courant des différentes stratégies de sélection des fournisseurs et méthodes de sollicitation etd’évaluation. Donne de l’information simple sur la gestion des marchés aux collègues et aux employés. Comprend le cadre légal général qui régit l’approvisionnement et la gestion des marchés de fournitures ou de services. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Peut prévoir les exigences de la loi ou du règlement pour les marchés de services. Fait preuve d’une solide compréhension de toutes les étapes du processus d’approvisionnement. Est bien informé des procédures et pratiques associées au contrôle des marchés et à la résolution de conflits. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à régler les problèmes liés à la gestion des marchés. Se tient au courant des questions liées à la gestion de l’approvisionnement et des marchés et au contexte légal et politique pertinent. Comprend les autres et peut les encadrer sur la façon de trouver la meilleure stratégie de sélection des fournisseurs pour des besoins en services précis ou sur la façon de décider des meilleures normes de mesure de la qualité pour gérer les marchés. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Utilise ses connaissances pour améliorer les processus et les systèmes de gestion de l’approvisionnement et des marchés d’IRCC. Exerce une influence importante sur les stratégies et les processus de gestion de l’approvisionnement et des marchés de IRCC. Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes de IRCC aux politiques, ententes et autres exigences législatives de l’ensemble du gouvernement en matière de gestion de l’approvisionnement et des marchés. Compétence en facilitation Capacité de se servir d’un large éventail de techniques et d’outils appropriés pour le perfectionnement des groupes, la résolution de problèmes, la prise de décisions et la communication dans le but d’avoir des rapports productifs avec un groupe et de le faire progresser dans l’accomplissement d’une tâche. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Comprend les rudiments de la facilitation des échanges dans un groupe, p. ex. la nécessité d’établir un ordre du jour et des normes de groupe. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Applique des techniques de base de résolution des problèmes en travaillant avec des groupes à l’accomplissement d’une tâche. Saisit la différence entre la facilitation de processus et la facilitation de contenu. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Aide le groupe à préciser ses objectifs ou les résultats escomptés. Applique un large éventail de compétences dans son travail de facilitation auprès d’un groupe homogène, pour régler un problème non litigieux clarifie, attribue le mérite aux responsables, donne une direction, conteste des présomptions, réoriente, donne de la rétroaction et dégage un consensus. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Peut utiliser rapidement et efficacement les outils et techniques de facilitation les plus appropriés pour faire progresser un groupe diversifié confronté à des questions litigieuses. Aide le groupe à modifier son orientation et à redéfinir ses objectifs et les résultats escomptés. Reconnaît fréquemment l’apport des personnes qui font avancer le groupe dans sa réflexion. Sait quand et comment intervenir. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Se sert de la gamme complète d’outils et de techniques de facilitation pour intervenir efficacement auprès d’un groupe où les rapports sont très complexes ou conflictuels. Gère avec assurance les relations de groupe très complexes; sait comment réagir aux comportements perturbateurs; fournit un cadre de discussion autre que le groupe, au besoin. Compétence en gestion financière Comprend la gestion financière, y compris les lois, règlements, politiques et pratiques exemplaires et applique les principes fondamentaux de la gestion financière liés au rôle le cadre de gouvernance de la fonction publique, la planification et la budgétisation, la comptabilité et les rapports sur les opérations financières, les prévisions financières, l’analyse des rapports financiers, le suivi et les rapports budgétaires, les exigences des marchés et de l’approvisionnement, les rôles et responsabilités en tant que gestionnaires des centres de responsabilité dans le ministère. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles A une compréhension limitée des questions, des politiques et des pratiques de gestion financière. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes A une connaissance élémentaire de certains domaines financiers connexes, comme le traitement d’opérations financières et le codage, ainsi que les rudiments de la budgétisation et de la planification des activités. Comprend le cadre légal général régissant les opérations financières. Donne de l’information simple sur les finances aux collègues et aux employés. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Fait preuve d’une expertise financière suffisante pour atteindre les résultats prévus. Bonne capacité d’appliquer une série d’outils et d’approches de gestion financière, comme la budgétisation et les prévisions, l’analyse coûts/avantages, l’analyse des rapports financiers. A une bonne connaissance des principes fondamentaux de la gestion financière y compris de la fonction de contrôleur, des processus d’affectation et de budgétisation des ressources, des concepts et des principes de comptabilité du gouvernement. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à résoudre des problèmes liés aux finances. Se tient au courant des questions de gestion financière et du cadre de gouvernance. Fait preuve d’une connaissance approfondie de la gestion des dépenses afin d’optimiser les processus d’affectation des ressources. Comprend comment faire des prévisions financières et peut le montrer à d’autres. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Utilise ses connaissances pour apporter des changements fondamentaux aux politiques et procédures financières d’IRCC et améliorer les systèmes financiers. Exerce une influence importante sur les stratégies et les processus de gestion financière d’IRCC. Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes d’IRCC aux politiques, contrôles, directives et autres exigences législatives de l’ensemble du gouvernement. Compétence en gestion des ressources humaines RH Comprend l’administration des ressources humaines, y compris lois, règlements, politiques et meilleures pratiques dans certains ou plusieurs des domaines suivants selon son rôle planification des ressources humaines, dotation/recrutement, conception organisationnelle, classification, formation et perfectionnement, développement organisationnel, équité/diversité, langues officielles, évaluation du rendement, prix et reconnaissance, et relations syndicales-patronales. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Comprend quelque peu les enjeux, les politiques et les pratiques en matière de RH. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes A une connaissance élémentaire de certains domaines des RH tels que les politiques sur le perfectionnement du personnel. Fournit aux collègues et au personnel de l’information simple en matière de RH. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Fait preuve en matière de RH d’une expertise suffisante pour atteindre les résultats attendus. Bonne aptitude à se servir d’un éventail d’outils et d’approches en matière de RH. Crée pour les employés des occasions de perfectionner leurs compétences et connaissances. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Est sollicité par les autres comme ressource pour résoudre des problèmes de RH. Se tient au courant des questions de gestion des RH et est au courant des idées d’avant-garde. A une connaissance approfondie des approches pour traiter des questions de perfectionnement du personnel. Analyse et prévoit les besoins de recrutement et initie les processus de dotation requis. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes A recours aux meilleures pratiques pour apporter des changements profonds aux politiques et procédures d’IRCC en matière de RH et pour améliorer les services. Exerce une influence importante sur les stratégies de recrutement ou de ressourcement d’IRCC ou sur d’autres domaines des RH. Contribue à relier les politiques et les systèmes aux processus de gestion du rendement, aux compétences et aux résultats afin d’appuyer les objectifs organisationnels. Compétence en gestion de l’information Comprend et applique les principes fondamentaux de la gestion de l’information liés au rôle, dans les domaines de l’accès à l’information, l’archivage, l’analyse de l’information, les systèmes d’information, la taxonomie de l’information, la bibliothèque, la protection des renseignements personnels, les dossiers, le Web ou d’autres activités de service électronique axé sur l’information; cela inclut l’application des connaissances sur les exigences de la loi et du règlement en matière de gestion de l’information comme la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements personnels, la Loi sur la protection de l’information, la Politique sur la gestion de l’information gouvernementale, etc. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles A une compréhension limitée du fondement légal de la gestion de l’information, comme la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les autres cadres législatifs pertinents. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Fait preuve d’une compréhension élémentaire du rôle stratégique de la gestion de l’information au gouvernement du Canada. Est au courant des différentes responsabilités et responsabilisations institutionnelles et individuelles pour la gestion de l’information dans son propre milieu opérationnel. Répond aux questions simples de la part de collègues et d’employés sur la gestion de l’information. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Fait preuve d’une connaissance fondamentale des principes et de l’infrastructure du gouvernement en matière de gestion de l’information. Peut prévoir les exigences de la loi et du règlement pour le traitement des demandes et les procédures, rôles et responsabilités correspondants. Tient compte des répercussions plus vastes résultant des lois et des politiques qui complètent la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à résoudre des problèmes liés à la gestion de l’information. Se tient au courant des questions de gestion de l’information ainsi que du cadre législatif et réglementaire. Peut expliquer comment la gestion de l’information est intégrée dans le contexte des activités, faisant le lien entre la raison de la gestion de l’information et les opérations. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Utilise ses connaissances pour apporter des changements fondamentaux aux politiques et procédures de gestion de l’information et améliorer les systèmes de gestion de l’information. Exerce une influence importante sur les stratégies et les processus de gestion de l’information d’IRCC. Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes d’IRCC aux politiques, lois, directives et autres exigences législatives de l’ensemble du gouvernement sur la gestion de l’information. Connaissance des pratiques, des formalités et des processus administratifs Connaissance des politiques administratives, des directives dans les domaines tels que la gestion des biens, les voyages, la sécurité, l’administration de subventions et de contributions, ainsi que des dispositions administratives qui ont une incidence sur la prestation et le coût des programmes et la nature des conseils donnés à la direction. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Reconnaît que certaines règles s’appliquent à certains processus administratifs mais nécessite de l’aide dans leur application et mise en œuvre. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Démontre une connaissance de la plupart des mesures et règles administratives et les applique lorsque la situation est évidente et exempte de complications. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Comprend la plupart des règles administratives pertinentes. Peut exercer indépendamment son jugement dans toutes les situations administratives. Joue un rôle dans le transfert des habiletés et compétences aux autres. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Démontre une connaissance approfondie de toutes les règles et actes administratifs appropriés. Les gens peuvent compter sur lui afin d’obtenir ses conseils. Supervise le travail d’autrui dans le cadre de ses fonctions. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Cerne et met en œuvre de nouveaux processus administratifs qui sont adaptés aux besoins et exigences de l’organisation. Démontre une parfaite maîtrise des lois et des règles dans son domaine. Connaissance des lois qui régissent les politiques et les procédures en vigueur à IRCC Comprend et met en application les cadres de réglementation et de gestion pangouvernementaux, ainsi que les politiques et procédures ministérielles qui ont une incidence directe sur son rôle. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Possède les rudiments des lois et politiques. A besoin d’être guidé pour comprendre de façon générale les exigences de son rôle. Applique des informations/lignes directrices précises lorsque leur source lui est indiquée. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Fait preuve d’une connaissance des lois et règlements pertinents dans des situations habituelles. Au besoin, trouve et confirme les lois et les politiques applicables et applique ensuite ses connaissances. Détermine les lois de la fonction publique et du gouvernement fédéral qui sont pertinentes et détermine lesquelles ont préséance. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations A une connaissance approfondie des lois, politiques et procédures pertinentes, et applique cette connaissance avec justesse à son travail. Comprend la jurisprudence pertinente et sa portée sur son domaine fonctionnel précis. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Connaît parfaitement les responsabilités d’IRCC et de tous les autres intervenants dans le cadre législatif. Comprend très bien les politiques et procédures d’IRCC et/ou de la fonction publique – au- delà du rôle à jouer. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Tient pleinement compte des obligations d’IRCC en vertu de toutes les lois, politiques et procédures pertinentes. Est spécialiste dans la résolution de questions importantes et complexes concernant l’application des lois, règlements et politiques qui ont une portée sur l’ensemble de l’organisation. Connaissance des processus d’élaboration des politiques Connaissance de l’élaboration de principes directeurs, reconnaissance des besoins et des problèmes stratégiques, comparaison entre les diverses analyses de politiques, élaboration de politiques et de procédures, validation et adaptation des politiques et procédures, tout en comprenant les orientations de l’organisation dans le contexte des priorités du gouvernement du Canada. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Peut reconnaître les besoins en matière de nouvelles politiques et procédures dans son domaine d’expertise, fondé sur le mandant d’IRCC. A besoin d’aide lorsqu’il propose des modifications à une politique qui existe déjà. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Comprend les valeurs, la vision, la mission et les secteurs d’activité de l’organisation, de même que les politiques, les programmes et le réseau de prestation de services connexes du Ministère. Comprend le processus d’élaboration des politiques; requiert cependant plus d’expérience ou pratiques afin d’élaborer des politiques plus complexes. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Peut élaborer des politiques et des procédures avec un minimum de supervision. Peut comparer et analyser des politiques afin de cerner les besoins en matière de nouvelles politiques. Obtient l’approbation des cadres ou intervenants clés concernant de nouvelles politiques et procédures. Reconnaît et analyse les changements ministériels ayant une incidence sur l’orientation stratégique et l’exécution des programmes. Comprend les priorités à long terme du gouvernement p. ex. discours du Trône. Exerce son propre jugementen matière d’élaboration de politiques. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Possède une connaissance spécialisée du domaine, notamment des concepts, des approches et des mises en œuvre concernant les politiques, les cadres et les mesures du rendement obligatoires. Comprend bien le processus d’approbation de l’élaboration des politiques, notamment le rôle des organismes centraux et le processus décisionnel du Cabinet. Peut établir une vision à long terme pour le Ministère et ses projets. Reconnaît et analyse les changements ministériels touchés par les priorités du gouvernement du Canada, et modifie le plan d’action afin d’atteindre les objectifs fixés. Sait comment, en collaboration avec d’autres personnes, élaborer des options stratégiques, formuler des recommandations et mesurer efficacement les résultats. On peut compter sur lui afin d’aider d’autres personnes à élaborer des politiques complexes et des procédures. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Comprend les répercussions des objectifs organisationnels généraux du gouvernement du Canada sur l’élaboration des politiques ainsi que leur portée à cet égard. Peut diriger le processus d’élaboration des politiques et façonner les concepts et les approches connexes. Comprend les considérations stratégiques et tactiques nécessaires à l’avancement des initiatives conformément aux priorités du gouvernement du Canada. Contribue au développement des capacités et connaissances avancées en matière d’élaboration des politiques dans les autres. Connaissance des méthodes, des principes et des pratiques de recherche Capacité de mieux comprendre un sujet à l’étude en utilisant des méthodes formelles pour réunir et analyser des informations fiables, pertinentes et vérifiables, vérifier les hypothèses et tirer des conclusions. Capacité de recueillir et d’analyser des données au moyen de méthodes et d’outils appropriés dans le contexte des exigences en matière de protection des renseignements personnels et de sécurité, et de préparer des rapports significatifs et concis qui résument l’information fournie par les données. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Mène des travaux de recherche de base, ayant habituellement une portée limitée, et peut trouver toute l’information pertinente et les données nécessaires à la tâche fixée. Présente ses conclusions de façon logique et facile à comprendre. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes A une connaissance étendue des méthodes de recherche et peut les utiliser pour des projets de recherche variés. Propose une série d’options à envisager, et comprend les répercussions de ces différentes options. Cherche diverses sources de données pertinentes et extrait, résume et interprète efficacement les données provenant de ces sources. Peut cerner et régler les questions relatives à la qualité et à l’intégrité des données. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations A une compréhension approfondie des méthodes de recherche et mène de nombreux projets de recherche importants. Mène des recherches en utilisant des méthodes statistiques qualitatives et/ou quantitatives, et applique les processus de collecte de données qui conviennent le mieux. Détermine les outils et les technologies y compris les applications informatiques les plus utiles et les mieux adaptés pour répondre aux exigences de la tâche. Interprète un vaste éventail de données informatives statistiques et qualitatives pour tirer des conclusions logiques et/ou cerner les tendances importantes. Évalue la fiabilité et la pertinence des sources de données. Donne, à la lumière des conclusions de ses recherches, des conseils sur la formulation et la révision des politiques, et souligne les risques pour l’organisation en fonction des résultats de recherche. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Détermine de façon proactive les besoins sur le plan des recherches et initie, planifie et gère les projets de recherche. Évalue de façon critique les résultats des études, des questionnaires et d’autres recherches pour en assurer la crédibilité, la cohérence et la validité. Établit les paramètres des données et cerne les lacunes dans les ensembles de données disponibles. Démontre une excellente connaissance des questions p. ex. protection des renseignements personnels, sécurité et autres sujets délicats liées à la collecte, à la diffusion et à l’utilisation de renseignements. Dirige une équipe de collègues œuvrant sur des projets de recherche. Transforme les rapports de recherche en une analyse claire et valide, et en communique efficacement les conclusions à l’aide de moyens de communication optimaux p. ex. tableaux de bord. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Adapte, crée et conçoit de nouvelles techniques de recherche pour répondre aux besoins d’IRCC. Fait preuve d’un savoir- faire d’expert dans les techniques de recherche liées aux politiques stratégique et aux opérations, y compris l’analyse des processus, la modélisation et les prévisions. Dirige l’élaboration des nouvelles exigences en matière de données et des méthodes connexes. Se montre à la hauteur de la réputation d’IRCC en se méritant le respect des organisations extérieures et du milieu de la recherche. Conseille et oriente de façon experte les chercheurs et d’autres employés d’IRCC afin d’assurer l’application des pratiques exemplaires. Capacité de planifier et d’organiser Capacité d’organiser le travail, de planifier les ressources requises et de prendre les mesures nécessaires à l’atteinte des objectifs. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Comprend les paramètres fondamentaux. En est à l’étape d’assimiler les subtilités. Reçoit un soutien et une orientation. Comprend les attentes et les objectifs liés à son poste. Définit les priorités en vue d’atteindre ses objectifs. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Peut gérer les situations types. Applique les méthodes et approches standard en suivant les directives. Planifie ses activités précises à court et à moyen terme, et prévoit les ressources nécessaires. Établit les mesures à prendre afin d’atteindre ses objectifs. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Peut gérer toutes les situations qui surviennent fréquemment. Choisit, parmi une gamme de méthodes et d’approches, celles qui sont adaptées à la situation. Favorise l’acquisition de nouvelles connaissances ou compétences en faisant part de ses expériences, en cernant les lacunes et en mettant à l’essai de nouvelles méthodes ou approches. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Peut adapter des approches et élaborer des stratégies pour appliquer les connaissances ou les compétences en fonction des circonstances, ou pour trouver de meilleures solutions. Élabore d’autres stratégies lorsque les moyens disponibles sont insuffisants. Utilise les ressources de façon créative pour atteindre ses objectifs. Mène le processus de planification stratégique du département ou de la fonction. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Peut déterminer comment faire évoluer les connaissances ou compétences pour atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation, et fait preuve de leadership en mettant en œuvre des méthodes ou approches inédites. Est reconnu comme l’expert, ou l’un des experts, de la planification et de l’organisation à IRCC. Fait preuve d’innovation dans l’utilisation de ressources humaines, financières et matérielles. Dirige le processus de planification stratégique de l’organisation. Connaissance des techniques de présentation Capacité de faire des exposés efficaces et bien structurés devant des auditoires internes ou externes, en adaptant le contenu et le style au public cible. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Communique des messages très simples aux personnes. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Prépare des exposés sur des questions courantes à l’intention des autres membres de son équipe. Participe à l’élaboration et à la présentation d’exposés destinés à des groupes plus importants. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Comprend l’importance de créer du matériel adapté à l’objectif de l’exposé et au type d’action requis de l’auditoire. Présente à des groupes des exposés dont le contenu est clair et adapté à l’auditoire. Se sert d’outils appropriés pour présenter des exposés à des groupes. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Est capable d’élaborer le matériel approprié pour informer et influencer l’auditoire sans le submerger de détails. Élabore et présente des exposés destinés à des groupes de personnes de tous les niveaux hiérarchiques. Parle avec assurance et met à profit sa connaissance de la dynamique de groupe et ses compétences de facilitation pour communiquer des idées importantes ou des questions complexes. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Présente des exposés très convaincants en ayant recours à des techniques avancées de présentation d’exposés et d’art oratoire. Prépare et présente des exposés sur des sujets délicats, émotionnellement chargés ou stratégiques, qui risquent d’être examinés en détail par les médias. Démontre de la facilité à échanger efficacement avec un auditoire parfois hostile et à répondre à des questions difficiles. Compétence en gestion de projet Capacité d’appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des techniques pour réaliser des projets conformément aux besoins et aux attentes des parties intéressées. Il faut, pour cela, savoir concilier des exigences divergentes ressources, temps, étendue des activités, besoins et attentes du client et des intéressés. Remarque Cette compétence diffère de celle intitulée Capacité de planifier et d’organiser, en ce sens que sa portée est beaucoup plus large et qu’elle tient compte des compétences techniques prévues dans la formation en matière de gestion de projet. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Has an awareness of the process of project management and carries out some aspects, such as monitoring timelines. Assists project management teams in an administrative capacity. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Demonstrates an understanding of the key principles of project management. Assists in the management of projects where the objectives, milestones and timelines have been defined. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Demonstrates a practical knowledge of project management principles and techniques. Plans, defines, and manages projects within a department or area. Identifies resources financial or physical. Identifies staff required and matches to the appropriate roles and skills. Identification and communication with stakeholders / clients. Has solid theoretical knowledge of PM through successful completion of courses / certification. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Develops and initiates project plans and secures resources for projects which span work areas or departments. Uses estimating techniques and develops project risk management approaches. Effectively involves and communicates with various stakeholders / clients. Has an in-depth and practical understanding of how to maximize the effectiveness of project teams. Identifies complex issues that need escalation and proposes appropriate corrective actions. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Defines, plans and manages large and/or strategic projects, including those with a high degree of complexity, significant impacts and risks. Assembles and leads diverse and multidisciplinary teams, ensuring maximum effective resource utilization. Expertise et connaissances spécialisées dans le domaine Connaissances ou compétences dans un domaine d’expertise particulier, et capacité de les appliquer dans différentes situations de travail. Cette compétence peut viser de nombreux domaines de connaissances liés à une collectivité précise ou à un groupe fonctionnel précis p. ex. politique, recherche et évaluation, mesure du rendement, communications, formation, applications des RH, connaissance des programmes. La description détaillée de ces domaines de connaissances est remise à la discrétion des collectivités. Toutefois, l’échelle globale concernant cette compétence peut être utilisée pour établir les niveaux visés et évaluer leur atteinte. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Requiert un apprentissage considérable. Possède certains rudiments du domaine. Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Comprend le domaine; a besoin de plus d’expérience ou de pratique. Connaît les bases théoriques du domaine/sujet défini. Comprend assez pour s’acquitter seul de la plupart des tâches dans ce domaine la plupart du temps mais doit recevoir des directives concernant les objectifs du travail. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Est expérimenté et pleinement compétent sur le plan technique. Possède une connaissance pratique approfondie dans ce domaine. Connaît les bases théoriques et empiriques du sujet défini et d’autres sujets au besoin. Peut exercer son propre jugement concernant les questions techniques. Joue un rôle dans le transfert des compétences et des connaissances aux autres. Comprend le lien entre le domaine de connaissances et les enjeux plus grands. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Possède une connaissance spécialisée du domaine. A une connaissance experte des bases théoriques et empiriques pertinentes à son domaine et une connaissance des domaines connexes pour formuler des hypothèses, développer des modèles et interpréter les données et l’information. On compte sur lui/elle pour de l’orientation. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Comprend comment le domaine de connaissances est rattaché aux objectifs organisationnels plus généraux. Possède une connaissance experte des bases théoriques et empiriques pertinentes à son domaine et une connaissance générale des politiques pour comprendre la portée de différents points de vues et arguments et pour formuler des stratégies pour diriger le travail. Compétence en communication écrite Capacité de rédiger correctement et en langage clair des documents efficaces correspondance, rapports, documentation, etc. qui, par leur fond et leur forme, intéresseront et influenceront vraisemblablement le public cible. Progression de l’échelle d’une compréhension minimale à la maîtrise parfaite du domaine Minimale Compréhension minimale et capacité d’utiliser la compétence dans des situations pas trop difficiles Rédige des notes simples et concises. Pépare de courts documents destinés à être revus par d’autres personnes Élémentaire Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la compétence dans des situations courantes Rédige de courts documents avec clarté et en respectant les règles de grammaire. Communique des messages simples. Intermédiaire Bonne compréhension et capacité soutenue d’utiliser la compétence dans la plupart des situations Synthétise et éclaircit des questions par écrit. Structure le contenu du document et rédige celui-ci dans un style adapté à son objet et aux lecteurs visés. Écrit clairement, correctement et avec précision. Approfondie Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la compétence dans un large éventail de situations Se sert du processus de rédaction pour définir des problèmes ou des questions complexes et pour proposer des interventions. Écrit et révise des documents traitant de questions complexes pour veiller à ce que le message soit transmis intégralement et efficacement. Rédige des documents de nature délicate. Parfaite Compréhension complète et capacité d’utiliser la compétence de façon créative dans les situations les plus complexes Se sert du processus de rédaction pour élaborer de nouvelles idées et connaissances. Donne de la rétroaction efficace sur le fond des ébauches rédigées par d’autres personnes. Rédige et révise des rapports complexes ou des documents de nature délicate p. ex. exposés de principe, documents d’orientation, articles pour diffusion publique, etc.. Rédige des documents destinés à des lecteurs variés.
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